在工业智能推动下的“班组4.0”时代，企业内部由智能化生产条件下的工程师和技师组成，从事体力劳动的工人没有用武之地。在“班组4.0”时代，班组由过去的执行单元变成决策单元，由过去的末端业务制定单元变成前端价值创造单元，同时因为大、云、物、移技术的加持，班组也开始具备了自我驱动、价值创造、智慧分析、资源响应、创造效益的特点，从某种意义上说已经可以用“生命体”的概念来解释“班组4.0”时代的独特特征。

随着员工的多能协同和技术的推进，班组的价值创造能力也越来越强，传统指令型的组织管控方式显然无法有效释放班组的潜能。部分优秀的企业开始逐步升级管理方式，激发员工价值创造的能力，提升生产力。比较典型的是华为的前端“铁三角”——中端“重装旅”——后端大平台，海尔的创客小微，国家电网的生命体班组建设等。这些企业都在探索“大平台+小前端”的运作方式，以期通过增强管理能力来配合班组生产力的提升。

平台化组织尚无明确共识，所以在实践中，我们以自组织的方式来指引班组在“班组4.0”时代优化管理机制。通过多中心、分布式、去威权化的组织方式激发班组活力。在多中心的自组织运行机制背后，如何激发员工潜能，使其与技术手段的提升和管理机制的优化相匹配，这成为班组建设的重要课题。

使用人，激励人，提升人的能力，不同的方式会带来不同的效果。如果仅仅把员工当作班组实现目标的工具，班组就无法与员工形成生命共同体，所以，唯有转变观念，把“人”当作目标，而非手段，才能在“人”和班组的目标之间找到契合点，使得双方为了共同的目标努力奋斗。

同时，人工智能的兴起和发展使得组织具备“智慧化”的特征，我们将这种智慧化班组时代称为“班组5.0”时代，在这个时代，智能机器开始大量应用，取代班组成员的工作，随着决策下放和多中心权威，各个中心和班组有着各自的独特诉求，协同性和一致性大大降低，自组织的方式虽然可以激发前端价值班组的创造活力，但是，也会对组织的整体利益最大化产生一定的制约作用。

我们可以畅想这样一种景象：随着通信技术日益发达，沟通将变得无差异、无延迟、无歧义，各种前端信息可以完全保真地呈现在平台上，平台的管理决策在人工智能的帮助下可以实现“绝对理性”，由于控制系统的完备性，使得前端可以完全执行平台的指令。在这样的假设之下，我们可以就此认为组织将成为超级平台型组织，而班组则成为组织中的超级前端执行单元。

超级平台型组织下的班组内部都是人机交互与融合的工程师团队，人工智能技术大量运用，过去很多人类从事的工作由人工智能所取代，失去工作的人类开始分化为脑力科学家、一般工作者和一般人，脑力科学家创造智慧的世界，而人工智能的运用也不断激发人类战胜人工智能的欲望。

超人类的出现使得班组中的主导权重新回到人类手中，班组也成为超人类主导下的人机协作体，此时的班组具备超级生命体的特征，而这些已经超越了我们的想象。

我们可以不断拓展思维，超人类和人工智能的过度理性是否会引发超人类返祖，重新关注感性和人性？我们也可以思考应该如何满足超人类和一般人类的情感需求，这些应该都是未来班组需要思考的核心命题，而我们无法想象出未来的班组是什么样子。

我们在研究班组的时候发现了一种有趣的现象，就是中国和西方国家的班组建设在发展历程上有着明显的区别。西方国家的班组建设目标明确，追求生产效率，而洋务运动的班组建设诉求是“攘外安内”，中华民国时期的班组建设则追求富国强兵，新中国成立后，班组建设的目标是赶英超美，实现共产主义，带着浓厚的中国特色社会主义的色彩，十一届三中全会召开以后，中国班组建设的思路和西方逐步趋于一致，甚至出现了西方国家学者学习中国企业管理模式的态势，比如海尔集团的班组建设就吸引了国外众多学者前来观摩学习。

管中窥豹，见微知著，班组虽是小微组织，但是研究班组建设意义重大，希望班组的进化，班组的驱动力，班组的发展方向和班组成员的进化方向，这些都能够给企业管理者带来启发，那么，这次研究就很有价值。