C集团公司是柏明顿的客户，该集团公司2006年全面切入开关电源业务，主要用于电动工具、通信设备、家用电器、医疗设备等。

一、问题现象

（1）经常不能及时交货，质量不能满足客户要求，以至几个日韩大客户一度中止订单；

（2）一旦出现交期、质量问题，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿；

（3）原材料、在制品、成品库存严重，保质期过后只能作呆滞料处理，浪费惊人；

（4）无论是对外的NPI（New Product Introduction的缩写，即新产品导入）或NMI（Non Maskable Interrupt的缩写，意思为不可屏蔽中断），还是对内的各项申请、审批，流程非常漫长，人浮于事。

二、原因分析

（1）现行的是集权的职能中心制，如研发中心、制造中心等，凡事都集中在老板那；

（2）老板请来不少“高手”，都只负责某个职能，反而个个都觉得自己很牛，彼此协调非常困难；

（3）责任与目标不明确，个个都是对“做了”负责，只有老板是对“做的结果”负责；

（4）没有发挥员工的主人翁精神（在这种机制下也无法发挥）去开发新品、新市场、新客户。

三、解决方案

（1）战略梳理

梳理公司战略，运用SWTO分析判断开关电源等公司现有产品的市场发展与竞争状况；

研究同行标杆企业（国内、国外各选一家），进行差异分析，提出公司竞争策略。

（2）组织变革

将原有“金字塔”式职能制架构，演变成“扁平化”的事业部架构；

定位总部公共职能中心，强化各事业部经营考核指标（非管理指标），实行集团管控。

（3）阿米巴单元划分

总部职能中心、各个事业部作为一级阿米巴：总部职能中心分为人资、财务、物开、研究、运管和总办六个一级阿米巴，

事业部又分为五个成品阿米巴（直接对外销售）、五个部件阿米巴，共十个一级阿米巴。

成品阿米巴内部又按研发、销售、生产、经营支持、后勤服务裂变为五个二级阿米巴，生产又按车间、工段裂变为若干个三级阿米巴，销售按客户或区域裂变为三级阿米巴。

部件阿米巴内部又按生产、生产支持、后勤服务裂变为三个二级阿米巴，生产又按车间、工段裂变为若干个三级阿米巴。

（4）阿米巴财务核算

总部职能中心阿米巴采用预算制核算形态，通过“五定”，即定事、定岗、定员、定薪、定费加以考核和管控；

成品阿米巴的划分主要根据产品、大客户、国内业务三个维度，采用利润制核算形态；

部件阿米巴的划分主要根据其加工的产品、工序两个维度，采用复合制核算形态，即对内加工时，采用成本制核算形态；同时鼓励各部件阿米巴在保证完成内部订单外，通过提高效率或适当增加投资的方式扩大产能，对外接单，这部分采用利润制核算形态。

（5）公共费用分摊

集团总部职能中心的所有费用分摊到各个事业部；事业部内部的职能阿米巴的所有费用分摊到利润制或成本制核算形态的阿米巴；

分摊方法共有五种，根据不同的费用科目采取不同的分摊方法：按收入分摊、按利润分摊、按实用分摊（如厂房、办公室面积等）、按人头分摊、按作价分摊（如宿舍等）。

（6）内部交易

职能中心与事业部之间的交易：事业部在职能中心“五定”后需要购买的个性化服务；

成品巴之间的交易：甲成品巴接单但不具备生产能力时，可向乙成品巴下生产订单，采用“保底制造利润、倾向销售利润”的交易规则，制订不同的分配比例进行交易；

成品巴与部件巴的交易：成品巴向部件巴购买，采用BOM价乘以利润系数的交易规则；

生产与销售的交易：成品巴内部的销售巴以BOM价乘以利润系数向生产巴购买；

车间或工段之间的交易：均采用BOM价乘以利润系数进行交易；

（7）制定阿米巴运行规则

成立阿米巴推进委员会，明确委员的分工与定期会议制度，细化推进节点和里程碑；

重新编制部门职能清单、核心流程（因为组织架构已做重大调整）、业务界定；

建立详细的权限表（分为人、财、物、业务四部分）和监督审计制度及明细表。

（8）确定巴长等核心人员

通过内部竞聘方式产生一级巴长，由一级巴长组阁核心团队，集团人力资源中心负责协调；

二级巴、三级巴的巴长尽可能用现行人员，个别调整以一级巴长的意见为重。

（9）确定各巴的年度经营目标与费用预算

总裁根据市场竞争与内部资源，下达集团年度目标，各个一级巴阿米巴提出年度目标；

讨论各巴年度经营计划，包括资产负债表、损益表、现金流量表、工资预算、费用预算（以上分解到月或产品、地区），组织架构、人员编制等。

（10）建立奖励机制

将工资与销售收入的占比直接放入各巴的费用考核中，此后增加人员的权力下放；

根据以往的年终红包、暗给、奖金、提成等计算各巴达成利润目标的奖励系数；

成品巴、部件巴增设利润超额奖；

职能中心按整个集团达标情况与本身绩效评分而定奖金。

（11）签订阿米巴经营协议

召开全体干部大会，总裁宣布一级巴长任命；

一级巴长宣布二级巴长任命，依此类推；

巴长代表本巴向上一级签订阿米巴经营协议，本巴所有核心人员站在巴长后面并宣誓。

四、实施效果

（1）现象描述

各个巴长及其组阁的成员，工作积极性大大提高，从而层层传递，使全员皆有经营意识；

原来各自为政的职能领导迅速培养成复合型“老板”式的人才，个个都在关注经营结果。

（2）系统规划，分步实施

系统规划整个集团的阿米巴经营模式，但先从第一事业部（电动工具）2013年开始试行；

假设第一事业部实施的效果非常好，2014年就全面推行十个事部业、六个职能中心模式；

从调研到系统设计完毕，将近一年时间；

试行一年，全面推行顾问师辅导一年。

（3）数据展示

2013年第一事业部试行，2012年度的销售收入为0.73亿元，2013年达到1.78亿元，增长倍率为244%，利润增长倍率为306%，根据经营协议，团队当年获得奖励205万元；

2014年整个集团全面推行，销售目标预计在2013年的基础上增长47%，利润增长73%。而实际数据为整个集团的销售收入同比增长倍率259%，利润同比增长倍率398%，个别成品一级阿米巴利润达到计划目标的990%，相当同比的20多倍。

2014年上半年员工流失率同比降低73%，满意度提高17%。

（4）综合收益

企业用公开招标取代议标的方式，让供应商透明的竞争，既降低成本又提高满意度；

由于各成品巴巴长具有直接对客户的决策权，大大提高客户满意度，有很多失而复得的客户；

成立精英培训班，聘请专家、教授授课，提升管理人员的综合素质；

提倡“家文化”，从饭堂开始切实提高员工福利（更换承包商），逐步建立幸福型企业。