大多数刚起步的专卖店店长一职往往由经销商亲自担当，这也是合情合理的，因为刚开始，店面还没步入正规化运营，需要经销商亲自参与管理。但是，也不乏很多有实力的经销商，一开始就是聘任店长经营店面。

不管是经销商自己担任也好，还是聘请专职店长也好，经销商如何做才能最大程度发挥店长的作用呢？

一、外事老板做主，内事店长做主

这里说的外事是指与厂家的货款沟通、品牌广告投入、宣传和活动费用投入等涉及钱的问题，由经销商做主。内事是指店面的管理、销售、客户跟进、活动开展等涉及店面销售的事情由店长做主。既然聘请了店长，就要放手让店长去发挥，不要过多干涉店长在管理和销售上的事情。只要经销商给了店长销售底价和零售价格权限，其他都可以由店长做主。如果你过多干涉店长的行为，那么他会缩手缩脚，很难发挥自己的能力。

二、开会明确店长管人和管物的权力

经销商聘请店长后，一定要向全体店员公布，告知店面最大管理者是店长，一切由店长决策。

如果没有明确，很多店员不一定会听店长的指挥，毕竟店面小，店员也是老板招进来的，所以在很多方面不一定会采纳店长的建议。经销商一定要向大家明确店长的权力，扫清店长管人的障碍。

三、有事第一时间找店长，不要乱找其他人

我们发现，一旦店面有事，很多经销商马上跳过店长直接找某一个人，这样对店面的管理很不好，很容易打乱店面形成的良好管理模式。并且店长对经销商随便插进来管理的行为也不好过多评价，只能跟着破坏原有的管理模式。

经销商的这种做法一是伤害了店长的自尊心，从而影响店长以后管理的积极性，因为店长会认为经销商对他的能力产生了怀疑或者不信任；二是会影响店员对店长的看法，以后有事或者问题直接找老板汇报，不要找店长，店长的作用进一步被削弱!

四、让店长制定店面销售预定目标

让店长首先提出、制定店面的销售预定目标，这样做的好处首先是让店长更多参与到经营当中来，其次是让店长了解店面的销售目标。

注意，这是预定目标，如果店长制定的目标与自己的差不多，则完全可以参考店长的来执行，如果过高可以适当调低，太低则要求重新制定。一般店长制定目标也是根据自身来做的，所以，更符合实际操作!特别在高激励制度下，店长会给自己提出更大的挑战目标，这也有利于经销商的业绩。

五、让店长组织日例会、周例会和月例会

经销商只要参与就行了，重点事情在会上提出来即可，一般的事情让店长去处理，尽量发挥店长的作用。如果这些会议老是经销商来组织，时间长了店员会觉得很无聊，思想上会变懒惰。

六、留住优秀的店长人才

优秀的店长人才不可多得，如果你的店面想长期发展，想做大，必须留住优秀的人才，那么该如何留住呢？无非就是给物质、荣誉或者发展空间。

如果你不是特别有魅力的老板，要让员工死心塌地地跟你干个十几年，那么，你还是从物质、荣誉和发展空间上给予足够的回报吧。例如一位品牌经销商代理的品牌销售额达到千万元，有四个店四位店长，每位店长都给予了股份，是终身合作制，这样他就把优秀的人才真正留下来了!

无论你采取什么样的方法，优秀人才都必须是你要想办法留下来的，除非你不想长远发展、不想做大、不想赚钱。现在生意单靠个人能力已经很难做大做强了，必须靠团队，靠优秀的团队才能做大。

无论你是刚创业起步的新经销商老板，还是销售额为千万元或者几亿元的大商，都需要优秀的人才帮你打理，你才能有机会可持续地做好!优秀的店长对经销商生意帮助会很大，怎样发挥店长的能力，关键在于经销商老板如何想、如何做。