有效的竞争与合作，是产业链整合的内在准则，也适应大自然生态环境，特别是食物链的形成与发展。“大鱼吃小鱼，小鱼吃麻虾，麻虾吃泥巴。”吃与被吃，看上去似乎都很悲惨。其实不然，食物链的每个环节，都与上下游形成能量循环，从而生生不息。上游的技术研发、工业设计、管理咨询、金融和零部件，中游的整车整机生产加工，下游的经销商、终端、最终用户和售后服务，在这其中，物流横跨了每一个产业链的上下游。国内工业品市场，上下游的合作基本上是单循环，上游求中游，中游求下游，离最终用户越近，话语权就越大，所谓的“近水楼台先得月”。

工业品行业的竞合可行性，要比消费品行业大多了。客户懂行、行业相对透明、资本介入程度较深和全球化经营较为常见是工业品行业有效竞合的四个有利条件。

（1）客户懂行。在产品性能、稳定性、技术含量、合作接口上，供求双方深度接触、持久合作，有时候买方比卖方更懂产品，这要比内行对外行的消费品行业简单多了。

（2）行业相对透明。产业政策的明确指导、行业协会的沟通协调、人员的圈内流动、展会上的直接碰撞和核心技术的同一来源，导致工业品行业内的企业彼此知根知底。他们斗起来两败俱伤，合起来能量无穷，关键在于企业决策者的眼界、心胸与领导力。

（3）资本介入程度较深。高新技术类创业企业受到PE（私募股权投资）的极力追捧，高风险的雾霾丝毫遮不住高成长的阳光。当技术与资本结合时，一家企业撼动产业格局的可能性不能小视。蚍蜉撼大树的不自量力，只是那些看不到技术创新改变市场的近视眼的自说自话。

（4）全球化经营较为常见。工业品企业难以固守一个区域市场，也不大可能只做国内市场，不顾国际市场。消费品行业与大型终端、口味、风俗和文化等牵扯较深，而工业品行业则相对通用化，只要大家的技术标准是一样的就可以顺畅合作。环顾左右，你会发现很多小型工业品企业，比如五金配件、叉车、化学清洗剂，都有内销部与外销部的部门或人员设置。

◆产业链合作，从单循环到双循环

单循环的产业链合作，通常是自远而近的，远吃亏、近得福，这种单一局面正在发生不小的改变。英特尔是典型的工业品企业，它的产品一般都是卖给计算机生产企业、政府机构，个人攒机的时代已一去不复返。英特尔的Intel Inside运动（具体如图2-3所示）就是一次反向玩转产业链的经典之作。英特尔知道，要想超越AMD（Advanced Micro Devices），要想产品溢价高，就必须先拉动最终客户的需求热情，形成一种终端市场的追捧效应，然后就能逼宫产业链上的生产性企业客户，从而形成供应与需求对等合作的局面。况且，当一款CPU（中央处理器）火起来之后，没用它的电脑就会被用户打入冷宫，那时候再求英特尔合作，就会很被动，所以，英特尔的主打产品一开始就能成为很多计算机企业的首选。这种自下而上的产业链反向玩法，让英特尔从一家零部件企业，摇身一变成为计算机行业的执牛耳者。让品牌跑到最终客户的心中（Customer Inside）,才是Intel Inside产业链双循环大戏的精髓。

图2-3 英特尔，玩转产业链的双循环

英特尔是国际性大企业，有技术、品牌、资金和管理的压倒性优势，国内的中小工业品企业又该如何以小博大呢？典型应用也许是唯一的办法，它聚焦了行业、客户类型的典型需求，用差异化的思维做相对标准化的产品和服务，以看得见、摸得着的性价比抗衡外资品牌的高大上，从而赢得行业金字塔底部和中部的庞大客户群，奠定自己在行业中的销量、利润的坚实基础，进而寻求局部突破，在中高端市场一显身手。此时的你，已经是产业链的中坚力量，没有一个上游供应商不喜欢你，没有一个对手敢贸然攻击你，没有哪个客户愿意忽视你。有了好的产业链角色，一场好戏就此开演。

◆现在就构建企业的微笑曲线

1992年，宏碁（宏碁集团的简称）的施振荣提出了台湾制造业的微笑曲线：研发和市场，占据微笑曲线的两个高点，就能再造自己事业的第二春。此时，可口可乐、耐克等美国企业，开始布局全新的全球战略。生产做外包、服务全覆盖、品牌来引领和研发做后盾迅速抢占了研发与营销的两个制高点，这也是美国企业弯道超越日本精益制造的一次壮举，从此，生产制造的老贵族不敌产业链整合的新贵族。施振荣对计算机的产业转移悟道较早，行动坚决，从OEM代工厂的红海中杀出了一条新路，开创自主品牌Acer，做强市场营销，做实产品研发，做空生产制造。由此，台湾电子计算机企业纷纷布局大陆，生产制造落地广东，品牌营销风靡全国。

国内的工业品企业，苦笑曲线比微笑曲线更为常见。研发没有底气，以模仿翻新为能事，鲜有革命性技术和产品的出现，头道汤欧美先尝，二道汤日韩当仁不让，轮到我们的也就是残根剩饭。不能带来丰厚利润的研发，最多是一个唬人的招牌，与企业的品牌营销战略渐行渐远。有企图心的国内工业品企业，能否找到自己的进化版微笑曲线（具体如图2-4所示）呢？有，那就是应用研发和销售渠道。应用研发，塑造产品的静销力；销售渠道，打造市场的动销力，动静之间，犹如太极的阴阳变化，在自家的市场上还是可以跟欧美日同行一较高低的。

图2-4 国内工业品企业的进化微笑曲线

◆产业链整合，用核心竞争力做赢家

有时候，查看工业品企业的核心竞争力，像是在剥洋葱，剥到最后才发现什么也没有。有人说：“创新是核心竞争力。”那么，何为创新呢？创造市场，新事新办，这就是中国特色的核心竞争力。

（1）利用需求的错位，找到技术应用的混搭机会，赢得市场先机。以电动仓储叉车为例，市场上就存在着一种功能混搭的产品机会，一辆车集搬运、堆垛和前移等多种功能为一体，只需要更换几个夹具或配置就可以做到。对于终端用户而言，多花30%的钱，买到200%以上的使用价值，太有吸引力了。这种以应用为导向的产品混搭研发，也许是欧、美、日同行难以想到、不愿做的，因为，他们已经有各种成熟的产品，自己也不想让产品线产生内斗，于是，这种创新的机会就有可能被国内企业抓住。

（2）新事新办，就是新产品、新区域和新行业的开发，要与新营销战略匹配。不少工业品企业欣喜地看到新产品对应的新客户，新区域对应的新商机，新行业蕴藏的新价值，然后就照着之前的思路和做法继续，“外甥打灯笼—照旧（舅）。”好端端的新产品、新区域和新行业开发，断送在旧思路、旧做法上，新事旧办是国内工业品的经营软肋。新事新办，就是经营方式或者说是盈利模式的改变，具体模式如图2-5所示，有关内容请阅读第三章《盈利模式的复制机会--做足盈利的乘法效应》。

图2-5 核心竞争力=创造市场×新事新办