新东方创始人俞敏洪在接受第一财经《中国经营者》栏目专访时说道：“我的成长有多快，新东方成长就有多快，这就是我的核心竞争力。如果我不成长，新东方一定就停止了。我就是新东方的天花板。”

一个企业能够做多大、走多远，归根到底受老板自身能力和境界的制约，老板的能力和境界为企业的发展封顶。这就是天花板定律。说狠一点，企业最大的瓶颈、最大的绊脚石就是老板自身。经销商老板更是难逃此魔咒。因为比起厂家来，经销商更是经销商团队的顶梁柱，甚至是唯一的。

那么对于经销商而言，哪几个天花板最要命呢？主要有三个：

一是发展愿景的天花板。老板在走到一定程度后，突然不知道该怎么走了，方向感和节奏感找不到了。原因核心有两类。

二是用人管人的天花板。走团队之路是企业发展壮大的宿命。用人管人不到位，注定做不大、走不远。对核心团队成员的识别、使用、激励、管控，既涉及到胸怀的问题，也涉及到技术操作的问题。相当部分老板正是为此所困惑、反反复复、犹犹豫豫、停滞不前。甚至反被外人“绑架”或“釜底抽薪”，弄得自己人去楼空、做了嫁衣裳。这并非危言耸听，血淋淋的现实案例多了去了。葛大爷说“21世纪最贵的是人才”。不全对，因为最贵的是忠心的人才！

三是惯性思维的天花板。这是绝大部分老板都不愿意承认但又确实存在的天花板。对经销商而言，主要表现为容易犯“过低估计外界威胁、过高估计自身能力”的两个估计问题。尤其是前期越成功，后期越自负。所以，在这个意义上，不仅失败是成功之母，成功也是失败之父。即使许多伟人也是如此。在跨界竞争、模式竞争、资本竞争的快速迭代的商业环境里，尤其需要保持敬畏之心、驱散自满之情。在这方面，万科王石的表现让人拜服。在万科年会上，有记者请王石用一句话概括公司发展的经验，王石说：“不用一句话，只用三个字：没想到。”记者又请他用一句话概括公司发展的未来，王石说：“也不用一句话，还是三个字：不确定。”这就是对成绩的清醒，对未来的敬畏。

结论：要实现企业的真正跃升，必须首先实现老板的段位升级；要实现企业的实质变革，必须首先自我开刀。很不幸，在这方面，没有任何人可以代替。很庆幸，因为这才说明，你才是真正的当家人。

在最好的时候变革

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这段话源自2001 年 3 月正当华为发展势头十分良好的时候任正非在企业内刊上发表的一篇文章：《华为的冬天》。接下来，大家都知道了，互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传，“冬天”自此超越季节，成为危机的代名词。其实，清醒的企业家每天都认为倒闭是随时有可能的，天天在备战。

但是，很多人都是到了逼不得已的时候才想到了改变，然而此时的变革风险和阻力已经很大了，甚至一旦变革不成功，可能连后路也没了。所以优秀的舵手会选择在自身形势最好的时候开始变革。因为此时的人心最盛、资源最足、阻力最弱、风险最小、余地最大。同时，最好的时候往往也是衰落的开始，此时变革也正当时。当然，这需要非凡的胆识。

涉及经销商的变革，主要有三个方面：

越是发展，问题越多，也就越需要改革。你是主动出击呢，还是坐以待毙？作为掌舵手，管控着一大家子人的利益，不可不慎重，但也不可被眼前的成绩和众多利益相关者的短浅目光所束缚，他应该看到甚至可以预示到自身裂变或聚变的节点。你，听到改革的种子在土中发芽的声音了吗？