有一家在2015年刚成立的小经销商，包括老板在内，共有6名员工，其中有销售2人。由于近两年当地商用车销售较火，加上这家经销商拥有某商用车品牌某个品系的地区唯一经销权，其2016年销量节节攀升，2位销售员也忙得不亦乐乎，几乎没有安排行销计划。虽然老板指定其中一名销售员为销售经理并要求组织安排行销计划，但由于没有清晰的岗位职责与组织架构匹配，结果两位销售员还是各管各的，行销成了口号，他们关注的还只是眼前的销售。近期，随着2016年的921新政的落地，该品系商用车迎来了更大的拓展空间，但是由于现在公司管理一直跟不上，老板也不敢多招人，很多好的市场机会因为缺乏有效的行销，没能把握住。

要拓展业务，就需要招更多人员，而有了更多人员，就需要更有效的管理。显然，该经销商的管理还处于初级阶段，销售经理的岗位如同虚设，严重影响到了公司的下一步发展。

如何设计才能让组织架构与岗位职责流程相匹配呢？多数公司采用的方式是，先建立组织架构，再制定岗位职责与流程。表面上看，这没什么不对，但深入分析后会发现，这样设计出来的结果，往往不能适应公司业务发展的实际需求。所以，在设计组织架构与岗位职责流程时，应该从业务的实际需求出发，系统性地将组织架构与岗位职责流程同步考虑，并穷尽相关内外部因素。例如，针对商用车行销管理的组织架构和岗位设计，首先需要对行销目标进行全面调研与分析，内容包括根据市场容量的大小、竞争的难易、行销距离的长短、时间的消耗、人员技能等因素，在此基础上考虑需要多少人行销，专职还是兼职（针对原店销人员）、每个人的行销方向、出行频次与数量、过程要求，等等。如此，才能设计出行之有效，切合现实业务需求的组织价格与管理机制。