图2 生产经理工作职责主干图

制造供应链管理有六大要素，分别是生产、品质、交付、成本、安全、士气，如图2所示。作为生产经理，需要全方位地负责六大要素的具体内容。

（1）生产。

生产经理需要不断充分发挥各产线的生产能力，用标准的生产工艺及产能去衡量各自的标准产能，调动系统数据对产能利用率进行分析。把产能利用率高的产线进行再优化或升级改造。对于产能利用率低的产线，对其做出深入的原因分析，确定是订单不均衡的原因引起的，还是生产设备故障率高引起的？是换线频繁引起的，还是其他对接因素不顺畅导致的？

同时，牵头对产能利用率低的产线进行整合或改造，敢于向业务部人员争取产能利用率低下的产品订单，从而提升整个工厂的总体产能利用率。在提高生产效率，除了前面所说的提高产能利用率外，还包括设备运转率。设备是生产得以实施的基础，设备得不到适合的维修与保养，对生产效率的影响是非常大的。因此在日常的生产过程中，设备部门要针对不同的设备设定不同的维护与保养时间和措施，车间自身做好日常的点检与保养工作。这些都是跟生产制造有直接关系的因素，而一些辅助部门的配合也是生产经理必须了解并去规范的工作。比如配送、供应商的供应能力等，它们都是直接关系原材料的供应、直接影响生产效率的因素。总之，生产经理要想尽一切办法，让生产在正常、有序地进行的前提下提高生产效率。

（2）品质。

生产经理首先要做好的是与研发工艺的对接，任何一个产品从研发向生产转变，必须完全根据“小试到中试，中试到大试”的一系列过程及结果的验证来跟踪，以及转交过程中对所有的资料：工艺、配方、操作作业指导书、关键控制点、安全要求等一系列的收集。其次，让工艺部门人员对工艺技术进行改善、优化、提升，并做好工艺技术操作作业指导书。在生产过程中做好关键控制点的参数设置与监控，收集数据和生产过程中容易出现的问题，通过系统的分析后制定解决措施或优化方案。生产经理定期对现场进行审核与监督整改，同时不断地引进适合工厂的质量体系并做好培训。生产的所有原料及生产现场的管理，按体系文件要求落实并按要求做好日常的记录与检查。日常通过产品的生产一次合格率作为绩效考核指标不断提升产品的质量情况，以便全员参与到质量管理与监控的工作中。

（3）成本。

生产经理在控制和节约成本上，生产过程中所用到的原材料是一个节约的重点。它可以从不断地优化的工艺上对配方进行调整来获得原材料配比的标准化，以减少对非标件的浪费。同时对现场原料的使用上，做好现场5S管理可以有效地控制原材料的浪费。在生产辅助性原料（水、电、汽、油）上，对现场多检查与发现，解决“跑冒滴漏”，可以有效地节约生产成本。而在设备上，除了做好生产设备的选型外，还需要每年与生产计划人员制定年度的设备保养计划，培训生产现场员工日常做好设备维护与保养，能有效地降低设备不停地更换或维修带来的成本上涨和对生产的影响。全员参与是一个很好的方式，可以引入QCC（Quality Control Circle），发动员工自觉自发地发现改善点，让生产现场员工的一切操作都变得有价值，充分体现高手在民间这个状态。

（4）交付。

不能仅仅理解为给客户的交货期，还要理解为产品生产过程中各个工艺环节的时间管理。给客户的交货期是一个结果，而生产过程中时间的管理是一个过程。这样，交付可以理解为从订单接收那一刻起，到产品准时交付到客户手中全过程的监控。首先，产品交付期是指生产一件产品，从开始直至结束所需要的时间。所以，生产经理要对每一批产品的生产周期有一个比较固定的时长认知，只有这样，生产计划人员所制定的生产计划才是有效的，才能与业务部人员做好交付的对接。

除此之外，对于客户的异常订单和新项目订单，生产经理在必要时参与到紧急事件的处理中，经过系统地分析再向业务部反馈交付的时间。它是对生产稳定所交付出产品的一个时间承诺。要实现这一承诺，必须对生产过程中各个工艺环节进行时间管理，其实就是在生产过程中做好生产监控及对异常情况的及时处理，对每一个工艺环节都用精准的时间来控制。只要生产时间出现异常，随之而来的反应就是生产出现了异常，交付时间就会出现问题。此时，过程监控有助于及时针对问题做出适时的方案调整或资源的整合调配，快速做出一系列动作，以满足交付的时间承诺。

（5）安全。

安全生产是所有生产管理活动的前提。安全源于责任，源于防范，源于细节。人只有在安全的环境下才能安心地干活，才能给予企业创造利润的空间。没有设立安全组织，安全泛泛而谈，只喊口号，没有实际行动。在企业内部，要推行安全，可以说是一项“重大且专业”的工程。它讲究的是：对来料、卸料的安全，物料的存储安全，物料的转移安全，物料的使用安全，设备的操作安全，物料的反应安全，管道的走向安全，安全配套设施设备的配置安全，安全规章制度的设置齐全，动火安全，产成品的存储与运输安全等，几乎生产上每道流程工序或设备都涉及安全问题。生产经理应该在工厂内部组织设立一个安全组织，由专业人组成并“执政”，每天以“排除、预防、控制、杜绝不安全事故的发生”为目标，向企业内部所有人员进行宣导安全知识与理念，提高员工对安全的重视程度。

把故事扼杀在萌芽时期，并能在不断的经验总结中提前预知事故并进行改善，让企业时刻在一个安全的状态下运行。为保证安全生产落实到位，生产经理还要牵动企业高管投入到一线安全工作中，起带头作用、以身作则，制定安全承诺书与行为，以实际行动鼓励全员参与到安全生产中。除此之外，生产经理还要带动生产部主管人员根据车间的生产工艺及生产环境，制定一系列安全操作规程，对于安全行为时刻以最高的警觉性去对待，定期对生产现场人员做安全宣传与教育。对于发生过的每一单安全事故均组织事故小组成员采用安全分析工具，如PHA（工艺危害分析）、PSSR（预开车前安全审核）等对事故进行详细的分析，以防止事故再次发生。

（6）士气。

员工积极高涨的士气与团队和企业文化的建设，是生产经理职责所在。首先，深入了解员工的需求，可以通过平时的沟通、会议、员工的抱怨、调查问卷等形式。只有深入了解下属的需求，才能有效地激励他们，充分调动他们的工作积极性。其次，创造良好的工作氛围，因为谁都不愿意在这样的工作氛围下工作：干活就出错，一出错就被指责；大事小事都要请示；办公/现场环境乱七八糟；周围人聊天、打私人电话、吵架、不干活；团队成员相互拆台、不负责任；人际关系复杂；上司总是板着脸。所以，日常要制造宽松、和谐自由的气氛；办公/现场整洁温馨；团队成员相互帮助，精诚合作；人际关系简单明了；敢于尝试，不会受到指责；微小的进步和成绩都获得上司和同事的认可和赏识。抓住当前人员的特点，大胆地认可与赞美员工，但是在批评员工时也要适当注意技巧，不能伤害员工的自尊，一般状况下批评尽可能私下进行。而在工作中不断得到成长，是绝大部分员工的期望，所以帮助员工不断成长也是生产管理人员的一项重要工作职责。

如果员工不稳定，上面谈到的生产、成本、交付、安全都是空话。因此，稳定员工是生产经理的一大工作，除了在员工身上做出努力外，还需要让员工看到希望，那就是实实存在的薪酬激励与员工的发展前景。一个有效的激励机制需要进行设计和实施，激励机制设计重点包括奖励制度的设计、职位系列的设计、员工培训开发方案的设计和其他激励方法的设计，包括员工参与和沟通等。设计好一套激励机制后需要实施，以检验激励机制的有效性。在员工内部还需求建立技能库存，设立技能评定考核机制，让员工时刻感受到自己技能受到重视和提升的价值。而在实际生产活动中，生产经理必须深入一线员工，当发现员工操作上有安全隐患或者近似违规的时候，站在员工的立场上和员工进行一个问题不同维度的分析。这样才能理解并纠正员工的做法，同时也鼓舞员工的士气，并从中寻找技术改进的机会，切忌以一副高高在上的姿态压倒员工。