项目可大可小，大到一个跨年度的工程，小到一个办公室装修项目，对企业而言，都属于项目管理的范畴。项目可不可行，项目可不可控，项目与企业发展战略联系是否密切，项目如何推进，项目实施验收，项目预算与核算……这些都是项目管理的内容。

企业发展速度快，做项目的速度和频率也高，项目管理难度也随之增加。项目多了，意味着投入多了，投入多了，就意味着有风险，项目的风险管理也要提上议事日程。企业已有业务的深耕细作决定企业发展的深度，企业项目管理的好坏决定企业发展的宽度。企业要想做大、做强，就不能忽视项目管理。这里说的项目既有技术改造项目，又有管理创新项目，二者不可偏废。

项目管理的程序如下。

项目立项，准备充分

企业导入新的项目，不论是战略规划中计划的项目，还是临时增加的项目，都不能缺少立项环节。项目立项的主要工作就是可行性分析，大项目需要反复论证、层层审批，遵循企业决策审批管理流程即可。小项目审批环节可以简化，但能否推进小项目，要有分析数据，要权衡利弊。一个宗旨——这个项目有利于实现企业目标和价值增值，偏离这个宗旨的项目不予立项。

项目报批，预算先行

确定项目是否可行是第一步，可行才能报批，报批之前必须先做好预算。光有项目可行的结论，没有项目实施的预算，这样的项目不能批准。企业运行的实际情况告诉我们，没有预算的项目最容易“失控”，还容易滋生腐败。事先控制远远好过事后处罚，预算永远是企业预防职务犯罪的最佳武器。

项目启动，组织成立

相对而言，在企业组织的事务性工作中，项目总是处于临时地位，这是项目的阶段性特点决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构，企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿，企业有必要建立临时项目小组，授予项目小组处理与本项目相关事宜的权力，项目结束，临时小组即宣告解散。

项目跟踪，循序渐进

项目小组成员往往都兼做本职工作，不管项目小组成员原有岗位职务高低，他一旦成为项目小组成员，企业其他人都必须尽力配合，哪怕你是这个项目小组成员的顶头上司，也要配合他完成工作。所有的新增项目是企业发展必须及时引进和开展的业务，是有时间要求的，任何人都不得以任何借口阻碍推进项目，否则，企业发展步伐或经营目标就有可能受影响。循序渐进必须以全体成员的支持配合为前提，项目小组成员所做的工作就是跟踪到位。

项目变更，理由充足

时间跨度大、涉及面广的项目往往会中途做出调整，即使没有外力作用，企业自身也可能主动做出调整。一是项目进展顺利，可能提前完成；二是项目进展受阻，无法按期完成；三是项目立项草率，中途发现没有实施价值；四是物价上涨过快，预算严重不足……总之，调整势在必行。不是不能调整项目，而是要有充足的理由，报批与立项程序基本相同。

项目风险，防患于未然

做任何事情都有风险，关键是企业对风险的控制程度和防患措施是否到位。时间短、事务性工作少、投入少的项目风险相对较小；时间跨度大、事务性工作多、投入多的项目，必须设置风险管理机制。是将项目外包，由专业公司承担风险；还是购买保险，自己承担风险；还是三方联合，共担风险？这需要论证后做出选择。风险预防只能“好中选稳”，投资过多的项目必须由专人负责风险管理工作。

项目验收，仔细核算

项目变更也好、遇到风险也罢，既然企业做出决策，项目小组成员就要想方设法克服困难、战胜挑战，确保完成任务。项目完工后，必须立即开展验收、检验工作，对照预算仔细核算。这里绝不仅仅是考虑花多少钱，还要检验企业决策是否正确、检验项目是否对企业有利，从而判断项目是否达到预期目标。项目验收后必须出具验收报告，同时，考核项目小组成员工作，不能让企业的投入没有效果，更不能让企业的投入打水漂。

项目应用，逐步完善

企业不要指望项目带来立竿见影的功效，任何好技术、好方法的引进都要有消化、吸收的过程，也要有被企业成员理解认识的过程。有一点项目小组可以做到，就是向全体成员讲清楚项目实施的作用、意义和注意事项，只有得到大家的认可，项目才会顺利推行下去。技术项目的引进，只要调适到位，效果就可以立即显现。管理项目的引进却不一定顺利，特别是涉及改变观念和转变思维的项目，更不能一蹴而就，既需要耐心、智慧，又需要毅力和勇气。

项目管理决定企业发展的宽度，也影响企业发展的深度，项目管理考验企业发展的智力和毅力。