中超老板的经营专业性要比大店低，无论是选品还是品类经营的意识都比较传统和滞后，典型的如在日化品类上，不少老板为了图省事，选择与“包场商”合作。

这样的“店中店”模式，虽然看上去效率提升了，每年收取几万元到几十万元的包场费旱涝保收，但管理的精细度不够，不少包场商通过杂牌赚取高额毛利，导致品类的购物体验特别差，随之而来的便是门店形象越来越差，中超很难跟上消费者不断提升的消费需求。

不仅有内忧，还有外患！疫情后期，洗牌加速。

虽然很多中店紧邻消费者，客源大多是家庭主妇、中老年人，疫情后社区中超的门店人流下降，动销更慢了！很大程度上是因为社区团购的异军突起。相对中超的低质量服务，社区团购的消费体验性更好，一键式购物，信息推送简单明了，价格优势显而易见。

面对这样的生存压力，很多中超尝试升级，扩大生鲜区，对接到家平台，希望把人流从新零售那里抢回来。

然而，对于日化厂家是不利的，无论是对标品的货架排面减少还是提高条码费，转嫁风险，拖延账款……中超老板们的这些惯用操作只会让形势更加恶化！

面对中超的内忧外患，一线城市经理对其可操作的空间也是越来越小。核心表现在三个层面：

第一，为了扩大生鲜区，日化标品货架的SKU越来越少，品类的面积也越来越小，过去一家门店二级陈列日化食品可能有10㎡，但现在只有3~4㎡。

过去一线厂家做资源投放往往比较配合，现在由于面积小了，很多促销活动无法执行，执行的难度比以往大了。

第二，当前的“包场商”很多是综合品类经销，一线品牌引流拿着大牌厂家的爆品即使不赚钱也可以，二三线甚至杂牌、仿牌赚毛利，严重透支了中超BC场的信誉度。

一方面与经销商的竞争愈演愈烈；另一方面价格无法落地，严重影响了品牌产品的终端形象。

第三，针对中超的投资，由于单产下降，厂家的投资费效比持续增高。以前还会投临促、投放额外二级陈列费用和赠品，现在因为客流很少，动销更慢，各种问题的累加，投资不成正比。

以前800元的地推，一天可能产出2500元，但现在只能产出1500元，你让厂家怎么继续投？

城市经理不得不面对一个问题，是维持常规的促销投入还是减少投入，甚至不投入？没有销量，被竞品抢去了；投了，不成正比，被老板算账……