自由读 — 第一节实现战略、战术、战斗的统一性

军队如何赢取胜利？翻开古今中外的军事战争史，统帅负责方向指引，将军负责战术策划，战士负责执行军令。胜利不仅需要统帅的雄才伟略，还需要将军的足智多谋和战士的英勇无畏。通向胜利的道路只有一条，即战略、战术、战斗这三种力量的完美结合。缺少任何一种力量，胜利无法实现。

商场如战场，企业经营的成功也需要实现战略、战术、战斗的三位一体。BLM强调企业的战略规划制定好后，不要直接进行执行环节，还是要进行战略解码，即由企业领导者组织战略规划团队和战略执行团队，对目标、策略、关键任务、组织资源、团队士气进行充分研讨和审视，最终达成统一思想、统一目标、统一策略、统一行动，方能有效确保战略的可执行性！

对于企业而言，战略解码是通过可视化的方式，将组织的战略规划转化为全体员工可理解、可执行的任务，且对执行任务情况可评价的全过程，如图4-1所示。

图4-1 BLM之战略解码

战略解码是一件非常专业且有相当难度的工作，需要建立专项团队（比如战略解码小组）。战略解码小组的参与人员包括：企业战略决策层、战略规划小组成员、战术策划层（比如企业副总裁、业务单元总经理、产品线总裁、各中心总监、部门经理等）。特殊情况下，还可邀请外部咨询顾问参加。

解码小组在开展工作时，首先要建立战略解码的基本原则：

（1）垂直一致性原则。以企业战略目标为基础，自上而下垂直分解，保证组织职能的纵向承接一致性。

（2）水平一致性原则。以企业业务目标为基础，建立部门间对业务目标的协同关系和连带责任关系，保持横向一致性。

（3）导向性原则。针对企业重点目标及核心能力，解析关键任务，将企业资源优先保障关键任务实现。

（4）责、权、效、利一致性原则。责任、权力、绩效、利益是相辅相成、相互制约、相互作用的。为了实现企业战略目标，应保证各职位责权效利的一致性。

在咨询过程中我们发现，企业的组织结构如果采用金字塔式的职能式结构，解码过程中主要确保垂直一致性。而在强矩阵式组织结构下，端到端的业务流程已正常运行，职能部门是能力建设中心，业务单元是作战单位，企业的战略重点往往围绕业务单元的经营目标展开。战略解码的重点，反而要确保水平一致性。

关键性的少数往往决定了企业当下及未来，企业每一战略周期内的任何一个年度周期内，都有经营管理的重点：或以营业收入为重、或以利润为重、或以新产品上市为重、或以新业务模式快速复制为重、或以弥补能力短板为重等等。对于各类优先发展的业务、重点加强的能力，战略解码在兼顾均衡性的同时，更强调方向的导向性和资源的倾斜性。

一些企业在战略解码时，过分强调各职位的任务、考核指标，却淡化资源、权力和利益，无法有效点燃员工的动力源。坚持责、权、效、利的一致性，是从人性角度出发，激励全体员工自愿自发实现组织的共同目标。

具体到战略解码的方法论，一些优秀的大型企业建立了BEM（业务执行力模型），但这个模型要求企业有较高的管理成熟度。绝大多数的中小型企业，并没有建立规范化的端到端的业务流程体系，通常缺失IPD（集成产品开发）、LTC（2B业务线索回款流程）、IPMS（2C业务销售管理流程）、ITR（问题到关闭流程）、DSTE(战略到执行流程)等核心业务流程。企业内部的财务预算体系、人力资源管理体系、IT信息化体系、运营内控管理体系等也比较薄弱。一味僵化复制大企业复杂的战略解码方法及工具，既无法实现也容易作茧自缚。

对于中小型企业，我们发现在战略解码阶段，只要做好了4件事情的澄清，即澄清目标、澄清关键任务、澄清资源需求、澄清绩效指标，一样可以实现战略、战术、战斗的统一性。表4-1给出的四要素澄清虽然简单，但精准而有力量。毕竟管理不需要花架子，应该根据企业的现状采取适合的管理手段，持续于管理改进。

1.澄清目标

澄清目标是由战略规划团队汇报战略设计阶段的重要成果，包括差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等。

澄清目标的过程肯定不是一次就能完成的，企业高层需营造开放包容的工作氛围，始终广开言道，不仅让信息得到充分交流，还要让各类观点得到有益碰撞。这个过程的讨论越是充分和激烈，越便于整个团队对战略目标共识的达成。

2.澄清关键任务

关键任务是指实现战略意图和满足业务设计所必须采取的行动，是把一个中长期战略规划SP（战略规划）转化为年度业务计划BP（特指每一年的工作目标），最终将BP转化为员工能理解的KT（关键任务）的过程。

无论是战略意图还是业务设计，都是用战略语言描述企业如何给自己定位？建立何种差异化优势？如何持续盈利？可这样的战略语言，员工既看不懂也不清楚自己如何做才是正确执行了企业的战略规划。员工每天从事的是非常具体的工作任务，比如开发某个新产品、开拓某个新市场、销售某类产品、安装某种设备、核算某个产品的成本等。战略解码小组只有将战略语言转化为员工看得懂听得明的工作任务，并指导员工从众多工作任务中识别出关键任务KT，员工才知道了工作的方向和工作的重心。

战略规划的起点是战略意图，终点是业务设计，战略解码过程的核心是紧紧围绕战略意图，制定确保业务设计可落地的关键行动计划。

3.澄清资源需求

员工完成每一项任务企业都需要投入资源，比如企业需要采购原材料和机器设备、建造办公大楼和生产车间、构建销售渠道、进行品牌传播、提升员工能力等。企业从看到机会到机会实现，除了对天时地利的把控，更需要拥有核心竞争力和重要资源。

资源澄清，通常以财务全面预算、人力资源盘点两条主线来展开，将完成工作任务所需要的资源进行初步预算，并与企业当下的实际情况进行对比分析，二者存在的差异或者不匹配性，就是下一步财务进行资金筹划、人力资源进行人才寻找及培养、企业弥补短缺因子等所有工作内容的输入项。

一些中小企业的财务和人力资源负责人，对企业相关业务活动理解不深，这是导致战略设计到执行最终成为两张皮的重要因素之一。对于一个企业而言，最重要的资源无非是人力资源和财务资源，负责这两块业务的负责人，越能理解业务目标和关键任务，越能更好地进行资源的寻找、配置和过程管理。

4.澄清绩效指标

以客户为中心是贯穿BLM的核心价值观。如何衡量我们的使命、愿景、中期战略规划、短期目标计划，以及普通员工的工作任务紧紧围绕以客户为中心？战略解码的最后一项工作就是澄清绩效考核指标。

在咨询过程中我们发现，在设计绩效考核体系时，大多数企业都选择BSC（平衡记分卡）。BSC中的财务指标是比较容易定义的，困难的是客户类指标、内部流程类指标的澄清和定义。要做好绩效指标澄清，要做到以下四点：一是企业要逐步建立客户意识和流程意识；二是企业要建立关键业务流程，比如IPD、LTC、ITR；三是负责绩效管理的部门，比如企业管理部和人力资源部，要理解战略和公司业务，是名副其实的内部管理专家，具备能将组织目标一步一步向下分解，最后形成团队目标和员工个人绩效目标的专业能力；四是各业务单位负责人不能光懂业务，还要了解财务预算和人力资源管理的基本理论，并熟练使用相关的管理工具。