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华夏基石
人们普遍认为，中国经济进入了“中
速时代”。这不仅意味着经济增长速度变
缓，也意味着经济活动以及经济增长的内
涵转变。在此背景下，我国企业尤其是传
统产业企业所处外部环境正在发生深刻变
化：工业化、城市化已进入中期，企业
“跑马圈地”式的成长已经终结；原先具
有的“后发优势”，主要是比较成本优势
和模仿学习优势受到削弱乃至丧失——甚
至可能出现后发劣势；资源因素、环境因
素、主导产业因素（房地产未来的主导产
业地位不复存在）、利益格局因素等对企
业成长的约束越发明显。同时，影响企业
成长的未来因素已经出现并将持续产生效
应：基本需求满足后，全社会消费升级和
转型；社会结构呈现出复杂化和多元化特
征；我国进入了充满不确定性的“初级中
产”时代，“中产陷阱”可能存在；社会
主体改变，80后、90后走向社会生活的前
台；互联网包括移动互联网应用的广度和
深度将远远超越以往；第三次工业革命和
大周期的技术进步已现端倪；我国开放、
改革的新举措将给企业带来持久、丰厚的
“红利”等等。机会和挑战并存，许多传
统产业的企业急需战略转型，其主题是商
业模式变革。这是因为我国许多传统产业
中的企业如果沿用现行做法，已不可能成
长或不可能盈利。我们先来看看以下几个
行业：
家禽养殖和加工业。今年，我国部
分地区家禽养殖、加工整个产业链缺乏附
加值，无论是上游养殖户还是下游加工企
业普遍出现亏损。主要原因是养殖品种单
一、同质化；养殖规模巨大、供过于求；
养殖效率低下、成本偏高；产品价值，如
口感、安全性等与消费者要求存在明显差
距；绝大多数企业缺少有影响力和附加值
的品牌；分销及零售通路分散、零乱，难
以通过掌控通路获取利润。
服装行业。全行业利润下滑，面临双
重竞争挑战：电子商务和国际品牌在中国
市场上的拓展。服装已是网上销售的主力
产品，与传统的服装销售模式相比，电子
商务在品种和价格两方面均有巨大优势。
INSIGHT
商业模式谋变应对中速时代
文 施炜
本期专题 MONOGRAPHIC
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CHINA STONE 商业模式谋变应对中速时代
许多服装企业难以从计划式的运营模式向
订单式转型，产销链上库存压力巨大；价
值链运动速度远远不及国际竞争对手；理
解消费者需求以及产品企划、设计的能力
存在瓶颈；销售费用和流通成本居高不
下。
百货零售业。出现整体萎缩迹象，
受到其他多种商业形态的冲击，如购物中
心、“奥特莱斯”、电子商务、百货型超
市、专卖店等。在全社会业态多元化的大
背景下，传统百货零售业态的一些弊端愈
发明显：对产品品牌而言，流通成本畸
高，导致产品价格高企；各个百货商店品
牌同质化，并且“劣币驱良币”，一些优
秀的产品品牌由于无法承受某些百货商场
的高折扣政策而离开；消费者的服务体验
比较单一，缺少吸引力。
彩电行业。在产业链上竞争地位下
降，存在一定程度被替代的风险。首先，
需求不振，城市开机率下降，被其他电子
终端替代；其次，具有上游内容以及互联
网应用功能优势的互联网企业高调进入，
试图抢占终端入口资源；再次，在智能电
视到来之际，处于组装环节的彩电极有可
能类似于电脑企业，附加值被上游基础
性的、核心的、平台性的软硬件产品所抽
吸。
图书行业。需求空间下降，内容载
体从物理形态转向电子形态，新一代消费
者更加偏好“无纸化”、电子化的阅读方
式。图书产品具有“长尾”和“范围经
济”属性，互联网模式具有传统模式无法
比拟的优势。此外，传统图书业在环境保
护以及营运成本方面也存在明显劣势。
传统产业企业商业模式的变革，需
以价值创新为核心，努力开发、寻找新价
值的来源，优化价值生成机制，并获取和
价值相对称的收入。同时将商业模式变革
理解为多个战略要素、环节的全局性、结
构性转型，系统思考、整体推进。在此，
结合具体例证，提出传统行业企业商业模
式变革的若干方向和举措，供读者朋友参
考。
1.精准进行目标市场定位，寻找新
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的细分市场空间，以此为前提形成相互契
合、关联度高的策略组合。众所周知，我
国手机市场竞争激烈，多个国际品牌如
苹果、三星、华为等参与其中。但近年
来，有两个手机品牌脱颖而出，一个是
“小米”，一个是“OPPO”。“小米”以
城市中年轻的互联网人群为目标顾客，有
针对性地开发新的产品功能，如MIUI、米
聊等，并通过网络销售降低流通成本、保
持价格优势。“OPPO”的目标人群偏向于
女性，注重工业设计和目标顾客关注的功
能，如音乐功能、自拍功能等；在渠道策
略方面，主要不依靠运营商通路（这同时
意味着销售不依赖于运营商的各种补贴政
策）而是通过传统零售通路“裸卖”，以
此保证产品价格稳定、价值定位清晰，避
免产品附加值的流失。
2.延展产品（服务）价值，增加顾客
服务含量，丰富顾客体验，为顾客提供解
决方案。近年来，在规模庞大但高度分
散、营运水平较低的家居市场，“尚品宅
配”异军突起、增长迅速。该品牌主要面
向城市年轻消费者，以设计为牵引，为顾
客提供多个个性化定制产品；在前台，即
零售终端以及消费者住宅现场与顾客深
入沟通的基础上，构建后台信息化、柔性
化、规模化制造、供应平台，按照“规模
化定制”模式运营。再以近年来急剧萎缩
的图书零售业为例，我国台湾的“诚品书
店”独树一帜。它经营以图书为主的复合
产品，包括食品、文具、咖啡厅、时尚数
码产品以及其他创意产品等，为顾客提供
学习、社交、休闲多重空间，为顾客营造
“人、空间、活动”三者互动的文化之
“场”。
3.拓展、细分以及转换产品或服务的
需求情境，挖掘需求潜力，打开新的需求
空间。按照需求情境对需求集合进行分
类，是营销史上一次重大创新，它使许多
传统产品获得了新的生命力。典型的案例
是瑞士手表。上个世纪70年代起，在日本
石英电子表的冲击下，瑞士手表展开了重
定价值、重塑生命的变革之旅，将手表的
需求情境充分挖掘出来，形成了收藏表、
本期专题 MONOGRAPHIC INSIGHT
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装饰表、商务表、运动表（如潜海表）等
多个系列丰富斑斓的产品图谱。我国羽绒
服行业的领导者“波司登”，向市场推出
了“秋天的羽绒服”，改变了羽绒服适用
于冬季、功能在于御寒的传统定义，不仅
拓宽了需求，同时也为产品的时尚化开辟
了宽阔道路。
4.在产业价值链的若干个环节上，寻
求、开发差异化价值来源，提升附加值空
间。例如时装行业，通过独特的面料资源
和产品设计，以及与众不同的终端体验，
来营造和保持一定的附加值空间。前文
曾提及家禽产业链全链条无利润，但广
东一家以养殖为主业的农牧企业“温氏集
团”，近年来却总体上实现盈利。细细分
析起来，“温氏集团”在产业链的上中下
三个环节上都创造了附加值：首先，养殖
市场价格较高的差异化优质品种（“瘦肉
型”猪）。其次，在养殖环节采取“公司+
农户”的养殖模式，由公司提供猪苗、饲
料、兽药等生产要素给养殖户，并对养殖
户从猪舍建设到养殖过程进行嵌入式管理
和辅导，养殖周期结束时，公司按事先与
养殖户签订的合约价格收购生猪产品。这
种模式养殖效率较高，死亡率较低，超越
了行业平均水平，从而可以获得“超额利
润”。再次，在产品销售环节，占据分销
通路资源，增加定价上的话语权。
5.与高端化相反，进入广阔的平民市
场，优化供应链，构建价低品优壁垒。一
家德国超市“阿尔迪”（ALDI），通过提
高场地效率、扩大定制、简化服务等举
措，在保证品质的前提下，创造了超越沃
尔玛等连锁巨头的低价神话。日本服装品
牌“优衣库”（UNIQLO）在日本面向市场
容量巨大的平民需求，一直主张“好品
质，低价格”。美国有一个由华人企业家
创立的彩电品牌“VIZIO”目前位居美国
本土市场销售总量前两名，和三星交替夺
冠，其价值主张为“高阶产品，平民价
格”。该品牌将核心能力聚焦于产品企划
和设计，简化产品线，重点开发消费者欢
迎的主流品种；将生产外包给台湾制造
商；减化通路结构，主要由沃尔玛等大型
CHINA STONE 商业模式谋变应对中速时代
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超市销售；广告投放较少，主要依靠通路
展示和产品口碑塑造品牌。高度简约型价
值链使VIZIO获得了卓越的运营效率，其低
成本能力令人叹为观止。
6.在区域市场进行深度营销，扎根市
场深部实现“根灌”，构筑区域竞争屏
障。所谓“根灌”，是指营销重心继续下
沉，直接接触顾客，融入顾客，与顾客深
入互动，为顾客提供服务，有效开发、积
累顾客资源，在实际市场份额和顾客心理
份额两个层面上，均建立起竞争对手难以
逾越的屏障。TCL彩电在河南农村市场上，
在健全乡镇零售平台的前提下，建立村庄
联络网络，通常是在村庄里的小店等处
设立服务及联络点，村庄联络员及时反馈
顾客的需求信息，协助厂家以及乡镇经销
商实施主动营销，如上门为顾客提供产品
方案，并组织村庄营销推广活动。这种深
度营销模式，做得“深”，做得“细”，
做得“透”，做得“快”（主要指销售周
转），外资品牌通常难以模仿——主要由
于团队管理以及组织文化的制约。
7.主动拥抱互联网，尝试O2O模式（线
上、线下相融合）；或借助互联网上的社
交模式，进行共同体式的沟通和销售。对
传统行业的企业而言，互联网无法回避；
任何企业都需在商业模式中融入互联网要
素和功能。可以将信息流、商流（交易活
动流和资金流）和物流在线上和线下进行
新的组合，充分发挥互联网聚集信息并快
速流转的作用，更好地辨识细分市场需
求，与顾客有效沟通，提高交易效率，降
低交易成本。海尔电器将线上、线下两个
体系有机结合起来：线上与顾客进行沟通
和互动，集合顾客需求（比如团购），具
有订货乃至付款功能；而线下则提供顾客
体验、物流配送等服务。总的来说，O2O适
用于众多的传统产业，形式也极为多样。
比如，利用互联网社交功能和工具在特定
的顾客群中进行交互式、共享式沟通甚至
交易。
8.从产品供应商转变为服务运营商；
积累顾客资源，争取成为服务多面市场的
平台。苹果2007年推出iPhone产品以来，
本期专题 MONOGRAPHIC INSIGHT
只与AT&T独家合作，以此换取分享运营
商收入的权利。这样一来，苹果手机实际
上成了虚拟电信运营商。“科达机电”是
位于广东佛山一家建材设备制造商，成功
研发了一种清洁煤气设备。目前，这家
企业采取了两种商业模式：一是设备制造
和销售的传统模式；二是建立工业园区煤
气站，提供环保煤气服务，获取营运收
入。同时，在环保能源等领域，普遍存在
BOT、合同能源等模式，都是从设备供应者
向服务运营商转型的例证。在服务运营模
式中，最具商业模式优势（稳定性、增值
性、不易模仿性）的是服务平台模式。通
俗地说，就是“你唱戏，我搭台”，“搭
台”的面向“观众”、“演员”等多面市
场提供多重服务，从而获得多源收入。无
论在虚拟经济中，还是实体经济中，都有
大量服务平台的案例，前者如“淘宝”，
后者如“红星美凯龙”。构建服务平台模
式的前提和基础，则是丰富的顾客资源。
围绕顾客资源，可以开放价值链或开放服
务顾客的途径和窗口，通过利益共享机
制，吸纳外部众多服务主体共同为顾客提
供立体服务。
而“平台”本身的功能，则主要在于
设立必要的规则、标准，构建顾客交往、
互动界面和管道，反馈顾客信息，帮助、
辅导合作方完善服务、提高效率、实现增
长，提供共享型公共服务，如物流、交易
结算、人员招聘、信息集合与发布、后勤
保障等，组织共同参与的市场活动，等
等。服装、家居等传统行业企业，均有可
能实现平台化转型。
施炜
华夏基石管理咨询集团领衔专家，博士、著名管理咨询专家。中国人民大学金融与证券研究所研
究员，首席咨询师，擅长市场营销、企业战略等领域的企业管理咨询工作。`
