在工商企业组织中，创新像市场营销一样，也不能只看成是一项独立的职能，它不仅仅局限于工程部门或研究部门，而是涉及整个企业、所有职能和所有活动。

——《管理》彼得·德鲁克

关于创新思维，上世纪50 年代，美国心理协会主义吉尔福特（J. P. Guilford）给出了一个经典的概念，他认为，创新思维是个体创造力的核心，它的主体表现是发散性思维。

发散性思维是什么，它为什么重要？

先解释一下“发散”，数学上的“发散”是指一个没有极限的级数。物理学上的“发散”是指某种物质（例如光线）由一点向四周散开。发散性思维是指人类大脑在思维过程中的不定向状态，可以这样说，发散性思维之所以是创新思维的主体，是因为真正的创新是一种从未在世界上出现过的东西，当一个问题摆在眼前的时候，在没有规范的情况下我们也许可以想象出非常多的方式解决。但如果解题者经常被告知问题有唯一解，并且受到种种约束，那么真正的创新就不容易出现。

斯坦福大学教授齐莉格（Tina Seelig）一直鼓励大学生以创新的方式解决问题，在她的著作中讲到留给学生的一个作业：

“如果你只有5美元和两小时的时间，你打算如何用它们来赚钱呢？”

“我把他们分成14组，发给每组一个信封，里面装着5美元的“创业资金”。在打开信封之前，他们可以用任意长的时间来筹划，不过，信封一旦被打开，他们就只有两小时的时间利用这5美元来赚钱了。活动从周三下午开始，周日晚上结束。到周日晚上时，每队都要发一份PPT给我，说明他们在这段时间里的具体行动，并且要在下个周一的下午向全班同学展示活动细节。这项活动是为了充分发挥同学们把握机遇、挑战假设、平衡资源、勇于创新的创业精神和创新能力。”46

面对这个有意思的问题，你会怎么思考？

最容易想到的办法就是用这5美元做启动资金，做点小买卖，比如卖点汽水，在学校里给人送送快递、洗洗车等等，但因为时间限制，根本挣不来什么钱。

有两个小组发现了不同的方法，他（她）们没有受启动资金5美元的限制，而是去找更有价值地发挥人力资源的方式。一个小组发现了周六热门餐厅的等位需求，于是他们尝试从不想排队的人身上赚钱，两人一组，在周六分头向餐厅预订座位，再把座位卖给有需求的人。另一个小组发现了学生宿舍前有给自行车打气的需求，而且需求很旺盛，其实服务很简单，就是给学生免费检验自行车胎压，如果需要打气就收一美元费用。两个小组凭借发现商机获得了上百美元的收入。

不过赚钱最多的一组真正地跳出了老师预设的圈子，也赚到了最多的钱——650美元。他们重新思考了自身所拥有的资源，最后发现最大的资源既不是启动资金5美元，也不是小组的几个人力资源，而是小组用来向全班展示活动的那3分钟（斯坦福大学的讲台是很宝贵的），于是，他们将这3分钟展示时间转让给一家希望能招聘到优秀斯坦福学生的企业，通过帮助企业制作招聘广告和销售展示时间，他们获得了最终的优胜。

北京有一所面向高年级学生（八年级以上）的创新教育学校叫探月学院，在它入学招生的申请表中有这样一个问题：

-​ 分享 10 种徒手打开核桃的方法（Share 10 innovative ways to open a walnut）

类似这样的问题，并没有标准答案，它所需要的就是发散性思维。下面的答案是笔者上初中的儿子在很短的时间内写出来的：

1、使上“龙象般若功”，攒足力气往地上一砸。

2、把核桃平放在桌上，使一个“泰山压顶”，压碎核桃。

3、给宠物狗磨牙。

4、仿照马德堡半球实验，把核桃分为两半。

5、从客机上把核桃扔下去。

6、用上金刚指力，硬把核桃捏碎。

7、在核桃上放上白蚁，让它们啃一个小时。

8、让核桃呆上100年后，用手轻松掰开。

9、在啄木鸟啄树的时候，拿布蒙住啄木鸟的眼睛，把核桃放在它啄的地方。

（他就写了九种）

发散思维的本质是在大脑中不受约束地建立连接，为解决一个问题，将可能的各个维度的资源都呈现出来、连接起来。比如说麦当劳的创始人克洛克（Ray Kroc），正是因为发现加利福尼亚州的一个汉堡店居然将福特汽车的流水线作业的方式移植到汉堡的制作上，从而使得质量稳定、速度飞快，这个创新无疑是发散性思维的结果，从这个创新中发现了巨大商机的克洛克由此开启了麦当劳王国。

然而，发散思维并不等同于创新思维。

吉尔福特关于创新思维的概念局限于个人能力范畴，但创新还可以从组织能力的角度进行理解。德鲁克认为，组织中的创新职能并非单一的职能，它涉及整个企业的所有职能和所有活动。

以下笔者将从三个维度来谈创业企业如何思考组织创新：

-​ 维度一：被恐惧压抑的创新思维

-​ 维度二：信任是最好的创新氛围

-​ 维度三：不妥协的企业文化

被恐惧压抑的创新思维

人类是一种群聚性动物，在漫长的原始社会中，如果某人不受部落中其他人的欢迎，他就有可能被赶出部落，生存维艰，且无法找到配偶。因此人类天生就恐惧被孤立，这是数万年来不断被强化的基因。而创新的过程需要持续不断的假设、实验和测试，已经完成的产品也需要不断迭代，这意味着错误率和失败率高得惊人、不可能有人每一次都做对。一个资深的企业成员通常情况下不会去碰一个从来没做过的新项目，因为他（她）害怕失败、害怕被孤立！

为了验证以上概念，谷歌公司对自己内部的180个团队进行了研究，最终发现，团队创新能力与团队成员的“心理安全感”直接相关。创新能力最强的团队，其中每个成员几乎都可以毫无顾忌地表达自己的想法——虽然这个团队中成员IQ表现平平，但他（她）们的创新成绩远高于那些极其聪明的人组成的团队。

换句话说，组织创新思维被团队中的恐惧所压抑！

不讳言失败，为失败而喝彩，可以充分释放创业团队的恐惧。在创新型企业之中，由于不断摸索前行，过程中总会犯各种错误，对待失误或失败的态度成为关键问题。一种解决方式是批评，批评势必会导致士气低下、导致贡献和探索的意愿不足；另一种解决方式是淡化处理，但这么做会让当事人产生被忽视或者不过如此的沮丧感受，不利于进一步改进。第三种解决方式是专门为他（她）搞个仪式——“祝贺你搞砸了！”这会让当事人觉得受到关注和鼓励，并愿意加速改进手边的工作并继续冒险——没有犯错，何谈创新！

信任是最好的创新氛围

管理者往往是技术或者产品方面的高手，喜欢事必躬亲，这样就会引发一个问题，即管理者习惯于“微观管理”，说白了就是“一竿子捅到底”——无论是技术路线和框架，还是具体路径和实现方式，都有一个高手高高手在员工身边喋喋不休——代价是伙伴失去了自主性、不敢表达自己的意见，企业很难有“自下而上”的持续创新。

“微观管理”的本质是对团队伙伴的不信任，

有一个效应叫“皮格马利翁效应（Pygmalion effect）”：古希腊神话中，塞浦路斯国王、雕塑家皮格马利翁爱上了他自己的作品，爱得如痴如醉，在他的期待和祈祷下，雕像活了过来成为他的妻子。该效应与期望和信任相关，其背后隐含了深深的人性——包括人自我实现的激励机制、因奖励而加强的行为、以及认知、行为与环境三者及其交互作用对人行为的影响等等。

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为了证实“皮革马力翁效应”，1968年，美国心理学家罗森塔尔（Robert Rosenthal）做了一个著名的实验。他在一所小学里告诉校长和老师要评估在校学生们的未来发展前景，并将一份“最有发展前途学生名单”秘密地交给教师，并要求严格保密。在这份名单上，有一些普通学生甚至差生，罗森塔尔告诉老师们，这份评估针对的是学生的未来，而非现在。

八个月之后，罗森塔尔回到这所小学，发现几乎所有在这份名单上的学生成绩进步更快、性格更开朗活泼、跟老师的关系也更好。校长和老师对此极为惊异，觉得心理学的研究太神奇了。但罗森塔尔告诉他们名单是随机生成，与心理评估毫无关系。真正影响学生表现的，是老师对这些“天才学生”的潜在关爱、信任和期望。

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这就是“皮格马利翁效应”在现实中的体现，期待和信任是一种改变人行为的巨大暗示能量，能产生意想不到的奇迹。

管理者对伙伴的信任和期待有着巨大的作用。人潜意识中会按照别人的期待行事，如果团队氛围中有着浓浓的信任，把后背交给自己的伙伴，那么每个伙伴都会敢于创新、勇于创新、精于创新——结果是每个人都会以肉眼可见的程度成长起来。联想和阿里巴巴在创业期都有“十八棵青松”的说法，这些人都不断成长，陪着企业走过了很长一段路，而不是几年过去就跟不上企业发展，然后面临被淘汰的命运。

要想提升组织中的创新氛围，就需要从改变“微观管理”模式开始，从内心信任和欣赏他人的行为，表达对伙伴的认同，从而激发伙伴的创新激情和工作热情。以上结论也得到了神经管理学（一门神奇的学科）的充分验证——信任必然提升员工的归属感和协作意愿。当某人对企业有强烈归属感的时候，体内分泌的催产素就会增多，人体组织内部供氧量大增，其外在表现和协作意愿就会更好。

不妥协的高绩效企业文化

不少创业企业中人际关系和谐，领导和员工互帮互助亲如一家，但这样的企业在创新方面表现得不好——为了维护和谐的气氛，总是不愿/不敢对员工提出更高的要求——过于注重和谐的企业文化造成了创新精神的萎靡不振。

企业是社会的经济器官，实现高绩效是企业内生的本质要求，如果企业中的人际关系不是以取得高绩效为基础的话，看似和谐的人际关系实际上是虚假和脆弱的。

在具体企业实践中，要注意三种倾向对不妥协的高绩效企业文化有很大伤害。

第一种是保守倾向。以下是关于保守倾向的一些言论：

-​ 这不符合XXXX规定

-​ 别胡思乱想了，先干正事

-​ 在我们这儿，事情是这么干的

-​ 这想法太荒谬了，管理层是不可能批准的

-​ 我们以前尝试过这个想法

-​ 你还太年轻，过两年你就明白了

-​ ……

第二种是防止冲突的倾向

很多企业倡导宽松式、家庭式的管理，管理层之间、管理层和员工之间、员工和员工之间尽量避免冲突，营造出一种亲密和谐的办公室环境。但这样一来，企业的绩效就不可能太高。

在企业中要考虑的不是“某人是否会对此不高兴”，而是“怎么做才是对的“，以及“我们是否走在正确的道路上”。要记住的是，饼做大了才有分头——对每一个企业伙伴而言，企业发展前景和个人的工作成就感非常重要，个人只有创造高绩效才能获得自我满足和成就感，如果企业中的多数人都能创造高绩效，企业发展前景一定不错。

我们幼时在父母强压下背诵的古诗文、被教练呵斥着学会的技能、顶着顾客和管理层的高压完成的任务，都成为了我们日后骄傲的资本。不和现实妥协、追求高绩效和创新的文化，无论对于企业、学校还是家庭都是适用的。

第三种是片面强调绩效的倾向

在打造不妥协的高绩效文化的同时，要谨防绩效“主义”。日本索尼公司是一个很好的反面案例。2007年，索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠用“天外伺郎”的笔名发表了一篇在网络上传得沸沸扬扬的文章，文章名字叫《绩效主义毁了索尼》。土井的观点是，20世纪90年代中期，索尼开始实施以绩效考核为中心的“美国式绩效主义”，在“激情集团”消失的情况下扼杀了索尼曾经的“挑战精神”和“团队精神”，导致了索尼在新时代的溃败。

从索尼的例子可以看出，只强调考核的绩效主义模式会导致短期主义、本位主义和功利主义，对企业有很大的伤害。不了解这点，许多企业盲目实施KPI绩效考核制度和末位淘汰制度，将绩效主义视为科学管理方式。

这也是笔者在企业中强调用“绩效管理”代替“绩效考核”的原因，考核是短期、功利的，绩效管理则需要长期化、系统化，信任你的创业伙伴，并根据企业的实际情况去鼓励创新、为创新失败而喝彩。