在第二章中，我们曾经重点介绍过BLM的起点是差距分析。普拉哈拉德和哈默尔定义战略意图有三大属性：方向、发现和命运的意识，再结合企业产生业绩差距和机会差距的原因，很容易理解，之所以产生差距，就是三大属性出了问题，即战略方向错误、执行能力薄弱、领导力和价值观出现了严重问题，如图3-2所示。

图3-2 形成差距的三大原因

三大属性中，方向是第一位的。因此，双差分析后企业要做的第一件重要工作，是全面客观地洞察市场，研判企业是否真正看清了未来发展的方向。

在BLM中，分析和判断外部市场的变化动向，以及客户价值转移趋势，寻找未来最有发展前景的细分行业和商业机会点的过程，称之为市场洞察。通过市场洞察，要尝试解释市场上当下和未来可能发生什么变化，以及这些变化对企业意味着什么样的机会和风险挑战，如图3-3所示。

图3-3 BLM之市场洞察

关于市场洞察的方法论，IBM主要是从三个角度来洞察市场：第一个角度看宏观、看大势，包括整个宏观环境的大势，以及企业所处行业的趋势；第二个角度看客户，具体分析客户的需求和痛点；第三个角度看竞争对手，分析市场竞争格局。华为在实践BLM过程中，发现MM（市场管理）流程中的市场五看是更好的洞察市场的工具。在本书中，我们将重点介绍市场五看的方法论，见表3-2。

市场五看的目的不是为了看，而是为了赢。外部环境的不确定性是永恒的，企业想清晰地识别出未来哪条路是康庄大道是一件极其困难的事情，一旦误入歧途，影响将是巨大乃至致命的。所以，市场洞察阶段的首要目的是规避结构性风险。只要规避了结构性风险，大的方向不出问题，即便小的方向有偏差或者前进的步伐慢一点，都有调整和校正的机会，不会导致出现一失足为千古恨的局面。

什么叫结构性风险，如何规避？图3-4所示市场五看的框架图更加直观地说明这个问题。

图3-4市场洞察五看架构图

（1）看趋势、看行业。它是大趋势分析研究，目的是为了找到最有发展前景的新兴行业。

（2）看市场、看客户。一个未来极有前景的新兴行业是由非常多的细分市场组成。看市场、看客户就是要找到能为我们带来最大价值的细分市场和目标客户。而我们能看到的别人通常也看到了，所以常常陷入兵家必争之地。

（3）看竞争对手。企业是发现了未来最具价值的细分市场和目标客户，绝大多数情况下我们看到的机会，很多企业也看到了。因此企业要想进入一个新市场，需要充分评估竞争格局的影响。

（4）看自己。对竞争格局的分析，不仅要看竞争对手，也要评估自己的优势和劣势，看到并不意味着能做到。知人者智，自知者明。

（5）看业务机会。通过对外部环境的机会和威胁分析（看趋势/行业，看市场/客户），以及内部优劣势分析（看竞争对手，看自己），找到市场发展前景好，而企业自身能力又能匹配的机会，就是最佳商机，如图3-5所示的WO和SO业务领域。

图3-5 细分市场的策略及目标

利用SWOT（优势、劣势、机会、威胁）工具，我们可以将商业机会进行以下分类：高优势低增长的ST业务领域、低优势低增长的WT业务领域、低优势高增长的WO业务领域、高优势高增长的SO业务领域。

任何一家企业在市场上竞争，都会面对四种业务领域：WT、WO、ST、SO。一个好的企业不能什么仗都要打，更没必要逢战必赢。比如，在WT领域，企业本身没有优势，行业又处于低增长状况，及时将企业宝贵的资源撤出来，投入到其他更有价值的地方才是正确的战略选择；在SO领域，未来将迎来行业的高速成长，且企业拥有明显的优势（如技术、品牌、产品、质量、成本、交货周期等），这是企业最大的战略机会点（企业一旦发现这类商机，就要敢于大投资，包括压强性投资以获得远高于行业平均增长速度的增长，并全力以赴成为市场的领导者）；在WO领域，行业未来也有大的发展空间，但企业能力和资源有限，做起来比较吃力（对于这个市场，要仔细评估要不要进入？如果认为市场前景实在太好也要谨慎地先选择一个细小市场来切入，做市场的参与者和跟随者，边进入边集结能力，在某个小口子上实现了突破，再扩大投入。否则，就要及时止损了）；在ST领域，行业未来可增长机会不多，但企业的优势特别明显（这种情况下，企业没必要高投入，只要保持市场平均增速就可以成为行业领先者）。

所谓结构性风险，就是没有找到SO和WO领域却将资源大量投向了ST和WT领域，这是明显的决策误判。要规避结构性风险，就是要正确评估四类市场，以及不同的战役模式，不要看错，不要有错误的策略。只要不犯结构性错误，就把握了市场的大方向，即使局部出现问题也不怕，无非是快和慢，但不会南辕北辙。