我们知道，很多店长都是从终端的导购员一步步做起的，因为平时的表现优秀、销售业绩突出，得到领导的赏识和提拔，才慢慢成长为一名管理者。管理型店长首先应该是个“会管理”门店的领导，对门店的事和人既要会“管”，又要会“理”。如果只“管”而不“理”，那就不能称之为“管理”。

管理型店长既要管理好店面的日常事务，又要管理好团队成员。而在实际的工作过程中，工作的重心还是要偏向于内在的“理”，而不是表面的“管”。“理”什么？理下属员工的销售思路，培训团队的整体业务能力，甚至是做到关心每一个成员的成长，以及店面的日常销售思路总结和分析等等。

其次，作为一名“管理型”店长，还必须具备和下属员工进行“有效沟通”的领导能力。店长应该清楚了解每一个下属员工的特质和特长。正所谓“知人善用”，每一位员工都是店长手里的牌，什么样的员工适合站在门口迎宾，什么样的员工擅长卖产品，什么样的员工能将店内琐事打理漂亮，在什么时候出什么牌，以及出好每一张牌才是店长应该做的事。所以，具有情境领导能力的店长，在和每一个下属员工进行有效沟通时，总能“动之以情，晓之以理”，把话说到员工的心里，把销售的技巧装进员工的脑子里，从而打造出一支手脑并用的高效率团队。

“经营型”店长相对于“管理型”店长，主要体现在店长个人的“意识形态”是否成熟上。如果说“管理型”店长的工作意识还是停留在“帮老板打工”这一层面上，那么，“经营型”店长的工作意识已经从“帮老板打工”自然而然地过渡到“为自己打工”上来了。这一观念的转变相当重要。

对店长这样的管理角色来说，能把管理店面、培养下属员工、提升团队整体战斗力、提高销售业绩等等，无论大小事都当成是自己的事，体现的不光是店长职业观的成熟，更是一种高度负责任的态度。一个有高度责任心的管理者，一定能成为一个优秀的领导，一个令人敬畏和信赖的榜样。

以服装专卖店为例，“经营型”店长，可能他每天在店里的时间不确定，但他管理的门店，即使他本人不在，店里的一切运营也同样进展的有条有理。那么，该店长不在店里，他又会在哪里？在“经营型”店长眼里，一旦店里的生意不好，销售业绩提高不上去，甚至不增反减，他就会认真思考原因处在哪里。

首先，在店内找原因：导购员对新款服装的介绍技巧不到位？对待顾客的态度不够好？服装的陈列不够引人注目？店内卫生没搞好？灯光照射有问题？还是播放的音乐让人感到不愉悦？

然后，在店外找原因：季节性促销产品特点不明显，和其它服装品牌相比，竞争优势不突出？竞争对手有没有采取不正当的竞争手段？促销折扣和力度够不够吸引人？

面对这种情况，重新调整店内服装的陈列，还是应当向老板提议准备也做一次像样的活动来提升门店销售，冲击下竞争对手？假如老板不同意做活动，有没有其它的办法让门店的人气逐渐旺起来，销售业绩提升上去？“经营型”店长很大一部分时间都花在了门店销售的总结和分析上，分析自己店面目前存在以及急需解决的问题，分析竞争对手的热销产品，以及促销活动的策略创意等。

一个店长只有把工作的重心和大部分心思都花在研究门店销售和业绩的提升上，才有可能迅速成长为“经营型”的领导人才。把店当成自己的店来管理和经营，销售才会越做越有劲，业绩才有可能得到提升，经营和管理的经验也会随之累积。

摘自《赚不赚钱靠店长：从懂管理到会经营》

孙彩军 著