我走访了几个雪花啤酒的经销商，他们有一个共性：啤酒厂家将市场细分切割，分为餐饮和流通两个板块。

一个经销商只负责自己固定区域和渠道的市场，其中一个餐饮经销商经营雪花啤酒五年，合作餐饮网点200个，这五年服务的网点没有大的变化，很稳定，年销量大约15万箱。

头两年他专营雪花啤酒（啤酒的竞争主要是通过买店的形式进行），后来竞争越来越激烈，费用越来越多，新增网点投入大产出低，后来干脆放弃新开，维护现有网点，对现合作的餐饮店进行全品项供货，又代理了椰子汁、矿泉水、苏打水，以及饮料、白酒、牛奶甚至部分调料等餐饮店需求的产品，承包了200家餐饮店所有的产品。

一年下来利润翻了好几倍，费用降低了三分之一（自己做的产品涉及的厂家都有费用投入），并且这200个合作客户的稳定性大大增强。

这个案例告诉我们一个道理：如果你的网点增加起来费效比很低，那么你就可以考虑如何在现有的网点上将利润最大化，在选品上要从自己的经营状况为出发点，产品选择没有最好的，只有最合适的。