这里，我们先套用克林顿在美国竞选的时候与老布什之间区隔的一句名言，表达一下我们的观点。即：笨蛋，不是绩效指标，是人的能力。

我们反思一下中国企业的绩效指标管理。大致有以下几个观点：

一是单纯的绩效指标管理，用“生冷数字”化的管理，难免会出现短期行为。

我们的实践和研究发现，很多企业的管理口号是“数字说话”。数字是绩效衡量的唯一标准。数字就是业绩，业绩论成败无可厚非，但我们应该为绩效指标加点“人性化”的温度。如何“生冷数字”变成带有温度的数字？

2012年以来，中国的经济进入新常态，我们的经济从高速增长转变为中高速增长。绝大多数企业的规模增长进入了瓶颈期，管理层的战略愿景和战略目标增长导向受阻。而管理层为了实现“自我理想”，没有深入思考实现绩效指标的路径和方法，只是简单的通过向员工施压，即不顾客观现实情况而单纯的提高绩效指标。导致很多企业的绩效考核体系崩盘，员工因为付出了百倍的努力而没有收获，也怨声载道。

当绝大多数员工没有完成绩效考核的时候，最该考核处罚的是管理层，是决策者。中国素有“法不责众”的基本法则。但是，面对客观情况的变化，管理层应该从管理绩效指标转变为关注“完成绩效指标的人”，遗憾的是，我们的绝大多数企业管理层，面对绩效指标完不成，没有关心人的能力，而是用“鸡血式”管理行动去改变人的态度。这让我们想到了《火烧圆明园》电影里的一幕，当八国联军拿着手枪，大炮挺近圆明园的时候，我们的义勇军领导者以“焚香磕头”的方式，指挥者团队拿着大刀长矛冲锋陷阵，结果可想而知。

二是用表面化的绩效指标数字的理性化掩盖了实质上的“人的能力”的理性化。

中国企业之所以接受了西方的绩效管理理念，实施了绩效指标管理。是因为我们接受了西方管理的“数字化”就是科学化的管理理念。中国企业认为，绩效指标管理是科学管理，尤其是推崇KPI管理的企业，一切以数字说话是管理的最高指令。

不可否认，绩效指标管理是具体化的管理，是可以简单直接衡量的考核方式。但是我们要思考支撑绩效指标达成的前提是什么？一是客观环境和企业资源，二是人的能力。

面对经济下行，面对总量过剩，产品同质化的恶性竞争。我们的管理者不应该思考客观环境和企业资源吗？当规模成长成为逆势的时候，我们的管理者是否深入思考了环境与资源了呢，我们是否应该从经营战略和发展战略方面对绩效导向做出反思呢。一味的绩效指标导向，采取“生冷数字”的高压政策，只会导致我们的考核体系崩盘，只会导致我们的团队分崩离析。

彼得原理告诉我们的管理者，随着企业的发展，客观环境的变化，每个员工都会被推到力不胜任的岗位上，从力不胜任到工作出色，就是企业的发展。

我们的企业管理层应该明白，即使忽略每年被提拔的员工，环境急剧的变化，每个员工在现有的岗位上都已经力不胜任了，管理者应该思考如何通过学习体系的建设，让每个员工的能力得到提升，让每个员工的能力与其所承担的绩效指标相匹配。我们的管理者必须从研究绩效指标到研究如何达成绩效指标。避免“生冷数字”的高压政策实施，才能凝聚团队的力量，才能做到人的潜能与潜力最大化。

三是管结果更要管过程，没有过程就没有结果。

这是一个老生常谈的话题了。但是，企业面对“不确定性”的时代到来，把这个老话题在这里重复一下，更具新意义。

绩效指标管理就是结果管理。也就是结果论英雄。我们的管理者应该明白，当下的工作确实比之前更难了，即使员工是付出比之前更大的努力，能达成管理者并不满意的结果，也要得到一种肯定。反之，以单纯的绩效指标评价员工的工作，忽略了客观上的工作难度，就是一种管理失察。

我们管理者必须深入系统的思考，中国革命胜利的法宝，就是把“支部建到连队”。这是管理下沉，做好过程管理的典型案例。支部建到连队，就意味着管理者能和员工同吃同住，一起研究，一起定方案，一起想办法克服困难。

而绩效指标的管理，以结果来衡量工作，是一种“懒政”行为。以结果来管理，看似非常合理，非常客观，非常公正，实质上有“钓鱼执法”嫌疑。

我们的管理者一定要明白，管理不是以惩戒为目的的，管理的本质是责任，服务。世界管理学之父德鲁克先生在其经典著作《管理的实践》一书中，谈到管理和管理者，几乎没有谈到权利，而责任与服务占这本书90%的内容，这两个词都出现200次以上。

面对客观上的压力和困难，管理者必须反思自身：你为员工达成绩效做了什么？而不是用“生冷数字”和“结果论英雄”的腔调对员工指手画脚。

四是绩效指标管理，给指标更要给权利，给指导。

西方企业的绩效管理，并不是单纯的数字摊派，而是权利和义务的对等。我们的研究发现，西方绩效管理的模式中国的大部分企业都学会了，但是我们忽视了西方管理的精神和理念。我们绝大多数企业绩效指标的背后，不但没有对等的权利和资源，而且也缺失了管理责任和服务行为。面对员工的绩效指标没有达成，所有的管理者都可以横眉冷对，都可以指手画脚，甚至踏上一万只脚，绩效指标面前让员工永不得翻身。

企业学习任何一种模式，都要学习这种模式的精神，而非模式本身。我们学习西方企业的管理模式，更要思考管理模式的背后，西方企业对人的关注，人本思想。我们去国外的企业参观，经常会惊诧他们的员工的精神面貌，他们员工的“随意”。我们以访问学者的身份参与到西方企业，发现他们的绩效指标背后，是对人的绝对关注。正如孔子《论语》中的名句“成人达己，成己达人”。

中国企业的管理重构就是要从关注绩效指标转变为关注人

人本管理是中国企业管理的要义。企业的管理者必须深刻思考，未来企业面对的挑战不是环境的变化，而是企业经营要素的“不确定性”。应对这种不确定性的挑战，就需要我们的管理者从关注企业经营要素到关注人。

关注人的能力。面对不确定性时代，每个人的能力都受到了极大的挑战。默守陈规，就会出现经验丰富成了经验包袱。关注人的能力要从管理者的能力提升开始，要先从管理创新开始。发挥人的能力与潜力要先从管理者的示范开始，只有管理下沉了，员工的能力才能提升。

关注绩效指标，要从关注承担绩效指标的人开始，管理者要承担绩效指标协同的责任，而不是轻描淡写的二级责任，即“管理连带责任”。我们的实践和研究发现，管理者手里拥有一级管理权力，而承担了二级管理责任，下级完不成绩效指标，上级就可以指着鼻子骂娘，而上级的上级只能对下级的管理者追究“管理连带责任”。