自由读 — 一、薪资设计

薪资设计直接决定了薪资预算和薪资支出。

（一）薪资设计原则

薪资设计理论繁多，但至少应坚守如下三个原则：

◎公平性原则。按照承担责任大小、能力要求高低及工作属性的不同，在薪资上合理体现不同职系、不同岗等、不同岗级的价值差异。

◎激励性原则。一是本企业的薪资在地区、行业中应具有一定的竞争力；二是基于目标导向的绩效考评应在薪资中得以准确体现，以激励员工沿着正确的方向做正确的事情；三是开设不同的薪资通道，使不同职系、不同岗等、不同岗级的员工均有发展的空间。

◎经济性原则。薪资应在符合国家、地区相应法律法规的基础上，充分考虑企业可承受的支付能力范围（如薪资预算）进行设计，任何薪资的增长必须推动企业生产力和效益的增加，并且薪资的增长应低于企业生产力和效益的增长速度。

不同行业、不同企业的实际情况各不相同，经营决策者在设计本企业的员工薪资时必须综合考虑企业的发展阶段、策略诉求、文化特点和管理现状等因素，确保薪资体系的易操作性和灵活性。

（二）薪资设计的一般作业步骤及注意事项

第一步，确定薪酬策略。薪酬策略必须与公司既定的业务策略、职能策略保持协调一致，以支持企业经营目标的实现为出发点。实践中，企业薪酬策略往往将预算支出总额策略和薪酬结构组合策略一起结合运用。

第一，薪酬预算支出总额策略包括：

◎领先型薪酬，企业薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位。

◎跟进型薪酬，企业建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式向自己的标杆企业看齐，薪酬水平跟标杆企业保持一致或差距不大。

◎成本型薪酬，企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。

◎混合型薪酬，企业针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。

第二，薪酬结构组合策略包括：

◎高弹性薪酬，奖金、绩效薪酬比例较大，基本薪酬比例较小。

◎高稳定性薪酬，奖金、绩效薪酬比例较小，基本薪酬比例较大。

◎调和性薪酬，奖金、绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中。

薪酬结构组合策略如图1.19所示。

图1.19 薪酬结构组合策略矩阵

第三，经营决策者选择什么样的薪酬策略，或薪酬策略组合必须充分考虑企业策略、业务策略、职能策略、五年发展规划蓝图及薪酬设计三原则等因素。

第二步，组织设计。企业因为消费者而存在，组织因为企业而存在。组织之于企业，有如器官之于人体一样。组织设计一般包括如下五个作业要点：

◎确认组织的生存环境，如股权结构、行业特性、组织目标等。

◎确定组织的层级结构，如依据企业规模、管理复杂程度等设立管理层级。

◎赋予职能价值（参见图1.20）、确定职能构成及相互关系。

◎完成各职能的内部单元构造，如质量部门内设IQC、IPQC、OQA等。

◎绘制企业的组织架构图，如直线领导型、直线职能型、事业部型、集团控制型等组织。

组织设计，从企业注册筹备开始便伴随企业动态成长，它是一项动态、持续完善的工作，但也需要有一定前瞻性，不可频繁变动——从而影响组织、团队建设。

图1.20 企业职能价值定位

第三步，岗位设置。不同岗位在组织中发挥不同的功能、创造不同的价值，因此不同岗位对人才综合素养及核心胜任力的要求往往是不同的。岗位设置完成，应输出岗位编制系列清单（参见表1.15）、岗位说明书（参见表1.16、表1.17）。

表1.15 岗位编制系列清单（示例）

×××公司岗位编制系列清单
岗位序列	岗位名称
决策层系列（MP序列）	董事长、总经理
高层管理序列（MA序列）	副总经理(分管品质/采购/PMC/采购部)、副总经理(分管营运发展/信息管理/人力资源/财务部)、总工程师
中层管理序列（MB序列）	市场部经理、开发部经理、品质部经理、采购部经理、PMC部经理、生产部经理、营运发展部经理、信息管理部经理、人力资源部经理、财务部经理
基层管理序列（MC序列）	生产科主管、生产工程科主管、SMT/邦定科文、扦件/装配/包装科文、生产线修理组长、SMT组长、邦定组长、扦件/装配/包装组长、调试组长、扦件/装配/包装/SMT/邦定副组长、调试副组长、计划科主管、报关科主管、仓库管理科主管、仓库管理科组长、品质检验科主管、品质工程科主管、质量体系管理科主管、计量科主管、IQC组长、QC组长、QA组长、产品工程科主管、经营管理科主管、企划投资科主管、行政后勤科主管、保安队长、安全主任、保安班长、食堂班长、维修班长、绿环班长、销售科主管、客户服务中心主管、广告科主管、财务科主管、成本科主管
研发序列（R序列）	项目开发经理、电子设计工程师、结构设计工程师、软件设计工程师、外观设计工程师
销售序列（S序列）	区域经理、销售助理
技术序列（T序列）	包装工程师、电子工程师、结构工程师、IE工程师、包装技术员、电子技术员、结构技术员、IE技术员、PE工程师、PE技术员、ME工程师、ME技术员、生产线修理员、SMT技术员、邦定技术员、QE工程师、IQC工程师、QE技术员、计量科技术员、计量员、应用工程师、系统工程师、开发工程师、网络工程师、助理网络工程师、客服技术员、广告设计技术员
职能序列（O序列）	审计会计、税务会计、应收款会计、成本会计、材料会计、应付款会计、价格审批专员、出纳、人事事务专员、绩效考核专员、薪酬管理专员、培训管理专员、人事事务文员、薪酬管理文员、绩效考核文员、培训管理文员、员工操作指导员、产品工程科工程助理、生产科统计员、生产科文员、物料员、产品工程科文员、报关员、PMC统计员、PC员、MC员、仓务员、销售科文员、销售科PC员、客服中心文员、行政事务员、厂刊编辑、文娱文员、信息管理文员、品质检验科统计员、质量体系管理科文员、IQC员、QA员、开发部文员、开发部工程助理、采购代表、采购助理、采购部文员、审计师、法律顾问、高管秘书
后勤序列（L序列）	医生、司机、总务文员、前台接待、安全员、保安员、厨师、厨房杂工、花工、木工维修工、水/电维修工、清洁工
生产序列（F序列）	MT贴片机操作员、邦定机操作员、调试员、生产设备操作员、SMT/邦定/扦件员工、SMT/邦定/扦件检查员、普通操作工、仓库操作员、QC员

表1.16 岗位说明书（示例1）

岗位名称	经理	岗位编号	JXG-001
所属部门	工程开发部	岗位定编	1人
直接上级	董事总经理	薪酬类型	高管—技术类
直接下级	产品副经理、工艺副经理、模具副经理、设备副经理、专利主管、经理助理	薪酬等级	II级
团队人数	126人	编制日期	2015年10月18日
岗位价值	价值1：精准识别客户需求，提供具有竞争力的厨具问题系统解决方案
价值2：为订单实现提供安全、高效的作业依据
岗位目标	目标1：产品解决方案中标率≥40%
目标2：产品成本预算精度≥95%
目标3：专利件数≥3件/年
职责描述	职责综述：依据客户要求设计划产品、开发产品，并及时解决产品量产及持续改进中的问题
职责一：确立工程技术发展战略，协助经营决策者拟定产品战略
→以公司中长期经营目标和战略规划为基础，拟定工程开发职能战略
→依据科学技术发展、市场趋势及公司技术力量建议各时期的产品战略
职责二：精益研发体系建设
→工程开发流程、机制塑造及持续优化
→工程技术团队人才的持续培养
→工程技术研究与传承
职责三：项目统筹及管理
→项目安全、法律法规、可行性审定
→产品前期策划及项目计划审定
→项目预算及成本核算审定
职责四：技术攻关及技术改造
→协调内外部科学家、技术专家联合攻关，研究并夯实产品基础应用科学
→产品、工艺、模具、设备等技改方案审定
行使权力	人事权：所属范围内人员的任免权
财务权：预算范围内的支出批准权、预算外10000元人民币支出批准权
行政权：所属范围内人员的晋升审批权、考核权、激励权
协作关系	内部协调：各子公司、事业部、职能部门经理
外部协调：客户、供应商、政府技术单位、大专院校、研究及测试机构
任职资格	人格特质：创新、务实、严谨、敏锐
教育水平：本科、（在）职研究生
专业需求：机械、工业工程、工商管理
知识结构：优秀的综合职业素养、以技术为核心的复合型人才
工作经验：世界500强企业相同岗位或相关岗位同级别6年以上经验
能力要求：优秀的系统、创新、问题解决、统筹指挥及沟通协调能力
职业资质：工程师、高级工程师
年龄需求：35周岁以上
软件平台：办公软件
工作环境	室内

表1.17 岗位说明书（示例2）

一份填写完整的岗位说明书实际上就是某个具体岗位的工作指导手册，岗位说明书的设计质量直接影响岗位设置的出发点。

第四步，岗位价值评估。比较企业内部各个岗位的相对重要性得出各职位等级序列，从而为薪酬建立统一的职位评估标准是岗位价值评估之目的。

岗位价值评定要素的设计受企业特性、企业对岗位的期望、岗位在组织中承担的功能等强烈相关，因此岗位价值评定要素没有绝对统一的标准，也不会在同一企业里一成不变，但任何岗位都是将输入通过过程经营活动转化为输出的增值器官，由此可以依据各具体岗位输入的专业知识与经验、管理技能、输出的成果、影响，以及过程经营活动的人际沟通、问题复杂性、风险管理涉及程度、决策等要素设计岗位价值标准表（参见表1.18）进行各岗位的价值评估，形成岗位价值评估汇总表（参见表1.19）。

表1.18 一般制造型企业岗位价值评估表（示例）

序号	评估因素	子因素	配分（%）	1分	2分	3分	4分	5分
1	对企业的影响	营业收入	××
成本控制	××
产品质量	××
成长促进	××
2	解决问题	复杂性	××
创造性	××
3	责任范围	工作独立性	××
工作内容的广度	××
知识的广度	××
4	监督	人数	××
下属素质	××
层次类别	××
5	知识经验（任职资格）	知识	××
行业经验	××
职务经验	××
6	沟通	沟通频率	××
沟通技巧	××
内外要素	××
7	环境风险	生理条件	××
自然条件	××
工作风险	××

表1.19 岗位价值评估汇总表

×××公司岗位价值评估汇总表
岗位序列	岗位名称	岗位价值评估得分明细	岗位得分	占总计分比(%)	排名
对企业的影响	解决问题	责任范围	监督	知识经验	沟通	环境风险
决策层系列	董事长
总经理
高层管理序列	×1副总
×2副总
中层管理序列
基层管理序列
研发序列
销售序列
……
总计分

第五步，岗等岗级设定。一般制造型企业需依据企业实际情况、岗位价值评估汇总表划定岗位价值得分范围，完成岗等设定，具体可参考表1.20示例。

表1.20 职系与岗位等级对照表（示例）

岗位价值得分范围	岗位等级规划	经营类职系	技术类职系	营销类职系	财务类职系	生产类职系	质量类职系	…… 职系
…～…	九级	董事长
…～…	八级	总经理
…～…	七级	副总经理管理顾问	总工程师		总会计师
…～…	六级		工程经理技术顾问高级工程师	营销总监	财务经理经营分析师注册会计师	生产经理生产厂长计划经理	质量经理高级质量工程师
…～…	五级		工程副经理工程师工程主管	渠道经理品牌经理区域经理	财务副经理/会计师/经济师	生产副经理生产副厂长计划主管	质量副经理质量工程师
…～…	四级		初级工程师工程组长	业务主管业务主办	成本专员审计专员	车间主任采购主管/仓库主管/计划员	质量主管
…～…	三级		助理工程师	业务员	助理会计	班长/线长/组长/采购员	质量组长助理质量工师程
…～…	二级		技术员	业务助理业务跟单	财税专员出纳	多能工/作业能手/仓管员	测试技术员品管员
…～…	一级					作业员帮工	检验员

岗级设定的关键在于岗级的起始值、差值、平均值确定。在一般制造型企业里，各岗等的岗级差值是不同的，等级越高岗级差值往往越大，一般都遵循：决策者层（岗等九级）＞经营层（岗等八级）＞管理层（岗等六级、七级）＞执行层（岗等三级、四级、五级、六级）＞员工层（岗等一级、二级、三级）级的价值差异，但差值的具体大小需依企业实际情况而定。

岗级，同样也可以有1~9级，企业可视规模大小进行缩减或增加级数，但通常都会保留前3级。

岗等岗级的设计输出用表，可参考表1.21示例。

表1.21 岗等岗级标准表（示例）

第六步，市场薪酬调查及分析。企业应及时调查市场薪酬现状，作为本企业薪酬定位的决策输入。市场薪酬调查已经十分成熟，如委托专业机构完成或订购专业的行业薪酬调查报告等。

第七步，薪资结构设计。依据企业既定的薪酬策略、岗位价值评估汇总表、岗等岗级标准表等确定各系列各岗位的薪资结构表（参见表1.22）。

表1.22 薪资结构表

×××公司各序列薪资结构标准表
岗位序列	代码	基本薪资∶加班薪资∶绩效奖（月/季/年）
实施初期	实施中期	实施成熟期
决策层系列（MP序列）	MP
高层管理序列（MA序列）	MA	7∶0:2	6:0:4	5:0:5
中层管理序列（MB序列）	MB	7:1.5:1.5	6:1.5:2.5	6:0:4
……
销售序列（S序列）	S
技术序列（T序列）	T
生产序列（F序列）	F

第八步，确定企业薪点值平均值。依据企业基本薪资预算（取自薪酬预算总额之中）、岗位价值评估汇总表核算基本薪资薪点值，即：企业薪点平均值=企业基本工资预算金额/∑（岗位价值评估得分×岗位定编人数）。

第九步，设定岗位基本薪资。原则上，某个具体岗位的岗级基本薪资=企业薪点平均值×岗位价值评估得分，随后代入表1.21以形成岗级基本薪资对照表即可。

企业发展受内外环境的制约因素和程度是动态变化的，企业在不同阶段、不同时期的追求和关注焦点是不同的，因此薪酬策略、组织结构、岗位设置、岗位价值、薪资结构、薪点值等均应定期检视并适时进行合理化调整。