样与经销商合作。

在调味品行业中，通常存在以下几种厂商合作形式：

(一)交易型的合作形式

这是最传统的厂商合作形式，简单来说，就是商家给厂家打款，厂家 给商家发货，至于产品在市场上应该怎样销售，厂家并没有过多的要求，

基本上由商家说了算。

在调味品行业中还有许多厂商以这种形式合作，采用这种形式的厂家大 多销售规模不大，业务人员也很少，有的厂家一个省只设立一名业务人员， 还有的厂家甚至多个省只有一个人。这些业务人员的主要职能就是招商，以 及和主要经销商维系必要的客情，至于区域市场的具体拓展，包括产品规

划、渠道规划、渠道政策、终端管理、促销推广等，基本上无暇顾及!

而采用这种方式的商家有两种类型： 一种是销售规模不大，业务人员 很少，基本上靠着老板和老板娘两人亲力亲为，再带着一两个家里的亲 戚，以批发市场为阵地开展业务，他们更多是依靠价格优势进行销售，对 于渠道拓展和终端维护等缺乏足够的实力；另一种是具有一定销售规模的 经销商，有自己的业务团队和渠道网络，经营理念也不错，之所以采用交 易型的合作方式，有的是看好厂家的某款产品，有的是有自己的经营思 路，不希望厂家过多干涉，还有的是不得已，由于厂家缺乏足够的实力来 提供帮扶，但产品还能走得动，可以赚点小钱，合作也就变成交易型了。

这种形式下厂商之间的合作谈不上什么深度， 一手交钱一手交货而已。

(二)配送型的合作形式

这是除了上述类型之外较为广泛的合作形式，其诞生于20世纪末开始

兴起的“深度分销”,在调味品行业中很普遍，其核心思想就是渠道精耕，

为此厂商之间重新界定了各自的职能。

厂家的主要职能是市场规划、渠道拓展、终端维护、促销推广等，而 商家的主要职能是资金结算、仓储、配送。在这种合作形式下，厂家对合 作的掌控权大幅提升，整个市场拓展基本上都直接由厂家推动，而商家的 职能相比以前则被削弱了很多，基本丧失了对市场的主导权，当然也减少

了经营过程中的风险。

在这种合作形式中，厂家要付出更多的销售费用，包括人员工资、差 旅费、进场费、退换货、补损等，而且在和大型零售商直接合作时还要承 担较长的账期，相比以前要承担更多的市场风险；商家虽然经营风险不 大，但也失去了一部分利润空间，更为重要的是削弱了其运营市场的能 力，除了将产品直接送到终端，对于应该如何有效地运作市场，商家逐渐

失去了这种能力。

这种形式虽然强化了对渠道的精耕细作，但就厂商之间的合作而言， 还是没有多大的深度，商家的职能受到了很大的制约。随着目前人口红利 的失去，厂家也不可能投入太多的人力来运营市场，而此时商家的运营职 能已经弱化，无法替代厂家来行使这部分职能，由此造成渠道无法实现充

分地精耕。

(三)大包型的合作形式

这是带有调味品特色的一种厂商合作形式，看起来与快消品行业通行

的渠道下沉、商家职能弱化相反，这种形式更强化了商家的运营职能。

要说明的是，在交易型合作形式中也存在大包，但“此大包”并非

“彼大包”。此处的大包是指厂商之间专门确立的一种合作，并非只是简单

的交易，厂商之间根据各自的战略需求和资源能力，先由商家根据市场状 况提出相应的产品及价格需求，然后再由厂家根据商家需求提供相应的产 品、销售政策和品牌宣传，并制定相应的销售目标，最后由商家全权对市

场进行独立的运营。

在这种合作形式下，厂商之间都会经过充分沟通，虽然厂家不参与商 家自身的经营，但也会提出相关的建议，而商家拥有更大的运作空间和利 益保障，也愿意投入更多的资源和精力来运作产品。在调味品行业中，采 用这种合作形式的大多是具有一定规模的厂家和具有很强渠道运营能力的 商家，也产生了多个合作的典范。比如上海荣进实业与山东欣和及四川千 禾、上海美宝和老干妈、东古和大连天信达及哈尔滨德盛干调等，这几个

都是厂商之间采用大包进行合作的成功案例。

(四)管控型的合作形式

这是一种厂商之间职能分配较为均衡且优势互补的合作形式，是在交 易型和配送型两种形式之间寻求的平衡，既不是合作后不理不问，也不是

削弱商家的职能单靠自己。

管控型的合作形式还是将市场运营的主要职能交给商家来承担，但厂 家对此并非不管，而是变化了方式，通过规划、指导、支持、激励、培训 等手段推动商家按照厂家的要求来具体实施，而商家承担了完整的市场运 营职能，包括渠道拓展、终端维护、促销推广、资金结算、仓储配送等，

这就比单靠企业自己来运营市场具有更高的效率和持续性。

我们可以将此种合作形式称之为“联销型”,也就是厂商之间建立战 略联盟，共同对区域市场进行有效的拓展运营。如此一来，厂家既充分

调动了商家的积极性，利用其拥有的资源和能力，减少了资金投入的压

力，同时保留了对市场的掌控权；而商家虽然承担了较多的职能，但也 得到了厂家提供的更多支持，提升了自身公司化运营的能力，其结果还

是双赢的。

(五)资本型的合作形式

这是厂商之间通过资本纽带来形成的合作方式，在调味品行业中基本 上都是经销商反向入股厂家，比如郑州阳明商贸就联合其他经销商，共同 投资入股山西东湖醋业和宁夏草原阿妈，然后借助这种关系与企业加深原 有的经销合作，从而在市场上取得更好的成效。还有的厂家在上市时将经 销商纳入为股东，既吸纳了一定的资金，也通过股东身份加深了与商家的 合作。当然，资本型的厂商合作形式并不一定意味着在具体的运营中双方 合作就很深入，也有可能出现很粗放的局面，因为厂商合作的深度更主要

是从市场运营的层面体现的。

在上述五种厂商合作形式中，最具深度的还是管控型的合作形式，厂 商之间的资源和能力都得到了充分发挥，双方的优势也得到了充分互补。 关键是在整个渠道运营的价值链中，厂商双方都可以参与每一个环节，并 根据各自的职能进行密切配合，这样产生的合力是最大的。如果还想取得 最深入的合作，厂商还可以将“管控型”和“资本型”结合起来，这就从 资本和运营两个层面将厂商更加紧密地融合一起，由此产生的成效将是突

破性的。

实际上，厂商之间的合作要真正实现双赢，最终还是要走到“强强合 作”上，任何形式的“强弱合作”都不可能产生最佳的效果。厂家强、商 家弱，厂家的整体战略也很难得到有效落地；厂家弱、商家强，厂家则无

法对商家提供充分的支持和帮扶。所以，只有“强强合作”才能获得持续

发展，厂家不要怕商家强大，而是要提升自己的核心能力，给商家提供更

加专业的服务，只要做到这一点，商家是绝对举双手欢迎的。