即高价格产品——低市场占有率——低销售费用比——盈利，这个路径是百威、嘉士伯、喜力等洋品牌的道路。零售价格高产品的规模化小，反映的是品牌与品质被消费者的认可程度。其盈利路径的逻辑是：

第一步：高价格产品。

在产品与品牌的关系上存在种种误读，认为品牌决定产品就是最具影响力的一种。其实，没有高度差异化且高品质的产品，绝不可能形成高溢价的品牌，这个常识无论在哪个品类都是如此，在啤酒这样的“非高科技”品类上也体现得很明显。

百威、喜力、嘉士伯、科罗拉、健力士这些享誉全球的啤酒品牌，无一不是依靠一款长寿品种：设计风格、口感等随着地区与时间略有变化，而产品内在的特性、品质，应该说是在不断与时俱进的同时，保持整体不大变。这种不变中求变的产品，就是我们所说的不断精益化的长寿产品。

人的感官是敏感的，只是在受到购买力等因素影响下，才会改变感觉方向选择低价格产品。在具备购买力的环境下，感觉一定是向高品质、差异化发展，这是中国消费升级给啤酒企业的第二次产业机会，即借产品价值创新重塑品牌。

第二步：低市场占有率。

这里的低市场占有率是指按照啤酒总量标准的低占有率，但高价格产品必须取得细分渠道（消费场所）的高占有率，否则无法形成强势品牌。

百威、嘉士伯等在进入中国早期，依靠的是占据高端餐饮、高档宾馆等细分渠道，现在则主要依赖夜场渠道、KA卖场等维持品牌影响力。百威在餐饮、家庭消费的影响力是国际品牌里最强的。

高价格产品必须与高消费人群及场所匹配，才能实现品牌落地，形成规模。本土品牌里的夜场产品、包括只做夜场的国际品牌如银子弹等，就无法形成强势的高价格品牌。

第三步：低销售费用比。

高价格产品的盈利来源，不是低费用投入，而是由于高价格，使销售费用比降低。举例来说，同样是销量1000箱的店，单箱投入50元，每月单店投入都是5万元，对于百威来说还能赚钱，对于本土品牌就会亏损。因此高价格产品的市场，实际是高价格摊薄费用率，从而挤出竞争对手实现销量。

这个盈利模式的核心很简单，高价格产品的规模化。但世界上的事情都是这样：越是简单的事，越难做到。这些能维持单品高价格，又有巨量规模的国际品牌，无一不是在市场里历经几十年、过百年风雨的品牌。

任何一个产品，如果能获得定价自由权，无疑是盈利的保护伞，如手表、白酒等。啤酒的高价格其实没有多大的自由性，以当前消费水平来说，就是非现饮零售价格在6元/瓶（含听装、小支酒）以上，餐饮零售价格在10元/瓶以上的产品。能满足此条件的啤酒品牌及产品，只有百威、喜力、嘉士伯、青岛纯生，夜店销售的品牌如科罗拉、银子弹等除外，其他不具备规模的高价格品种如雪花晶尊等也除外。