人才目标在应用层面如何实操落地呢？我们再来看一个企业的案例。

JN地产集团的人才目标和人才策略

JN地产集团是一家年轻的公司，业务主要布局在环北京地区，成立初期凭借独特的区位优势、首都北京人口外溢的市场机会以及精准的产品设计定位，迅速打开市场并逐步站稳脚跟，发展到2017年，成为营业收入规模接近200亿元的区域性地产集团，在竞争激烈的环京地产圈具有一席之地，整体利润率和人效极高。

但同样是2017年，为保持环京房地产市场的平稳健康发展，同时贯彻落实国家“房住不炒”的政策方针，环京的众多城市相继推出了限购政策。以距离北京高铁车程20分钟的河北省廊坊市为例，2017年6月推出限购政策，核心是本地户籍限购两套住房，非本地户籍在本区域纳税连续36个月，限购一套。限购政策的出台降低了市场的非理性热度，同时也对正常的市场预期有所影响，对JN地产集团的业务发展产生了巨大影响。

为此JN地产集团的管理层通过分析和共同研讨，确定了2018-2019年的短期发展战略目标，即环京存量市场维持领先优势，积极开拓外埠市场，要力保投资、营销和项目交房，同时围绕三个必保的领域设定了关键的业务举措，如下：

表2-1 JN地产集团战略目标和业务举措一览

业务的阵形确定之后，再来看组织和人方面的阵法，是否能真正助力必赢之战的打赢。组织方面：

第一，营销的整合，以往总部采取弱管控模式，基本扮演协调者和资源提供者的角色，各项目充分授权快速抢占市场，现在不仅要实现营销组织体系的统一管理，而且总部的组织团队也必须发挥统领作用。

第二，项目按期交付，就要求工程建设的相关涉及方能够高效协同，快速决策快速推进。

第三，投资团队需要重新组建。围绕几个核心议题，JN地产集团的管理层对组织和人也进行了审视调整，如下：

图2-1 JN地产集团组织架构调整前后对照图

经过对组织架构的调整，实现了职能的整合系统。市场研究、客户研究、项目定位和拓展整合，提高了投资的效率。项目的招标采购、成本核算和工程建设三个职能整合，快速解决项目建设过程中的卡点。设立营销分管副总，强化总部的统一管理职能，同时整合客户服务职能，促使客户服务团队从源头上接触客户和管理相关工作，且项目问题可以在两位分管副总层面有效拉通解决。

在人的方面，基于必赢之战和组织架构调整，主要做了以下方面的调整和部署：

​ 营销团队总体上是提升人员量级。总部营销分管副总重新配置，下属策划团队和销售管控团队两位负责人调整优化，某个项目公司的营销负责人调整优化。以上的配置紧急程度最高，销售不能等。

​ 客户服务团队主要是增加人员配置。增加配置客户服务管理人员，按照要交付的重点项目数量，至少增加5名。以上人员在具体对应的项目交付前2个月配置到位即可。

​ 投资团队主要是配置投资分管副总和投资管理部负责人两个关键角色，凭借其专业判断和资源优势，在项目拓展上短期取得突破。投资岗位的人选要确定其具备资源优势，入职后可尽快落地项目，非时间敏感。

​ 除了以上明确显性化的人员需求，其中新项目管理班子的内外部储备也必须提上日程，内部的储备上，进行人员盘点选拔，形成储备人才池，匹配发展手段予以提升，适当时机进行外派，确保外埠新项目开发建设。

通过上述人才目标策略的逐步落实，在全体员工的共同努力下，JN地产集团及时调整市场策略，环北京区域项目销售保持了持续领先，外埠项目落户南京市，新项目管理班子及时到位，在当年南京项目就贡献了巨大业绩，同时项目交付虽然未能实现零舆情，但通过严防死守，也保证了舆情可控，没有发生媒体公开报告，相关管理部门介入调查的情况，总体上2018-2019年战略目标基本实现，业务平稳。

从这个案例中，可以梳理出来确定人才目标的“三看四定”模型，详细如下：

图2-2 人才目标确定“三看四定”模型全景图