第二节 产品结构与营销策略的良性互动

杜超

产品是制药企业参加市场竞争的根本，是企业发展的原动力，是企业最为核心的资源之一。随着我国医药市场秩序的逐步规范，未来医药企业之间的竞争也必将是价值回归的竞争，是回归到产品本身的竞争。因而，产品成为企业谋求进一步发展的根本支撑。在这种现实情况下，医药企业就必须更加关注自身的产品，合理优化产品结构，充分挖掘产品潜力，全面释放产品销售力。

当前许多国内企业，尤其是产品众多、产品结构复杂的医药企业大多对自身产品结构认识不清晰，无法以适合产品特点的营销模式和市场层级进行市场推广；对产品在市场上的演变进程认识不清晰，无法及时根据产品的发展阶段准确地进行营销策略的调整。长此以往，在日益激烈的市场竞争环境中，企业产品将无法与市场紧密结合，难以有效利用产品资源快速发展。面对市场环境的客观要求，摆在医药企业面前的事情就是要根据产品结构做与市场紧密结合的产品分类，根据产品结构特点决定企业的营销模式和市场层级，并及时根据产品的发展阶段对企业的营销策略做出准确调整。

产品分类的标准有很多，例如从治疗领域来分类，依据产品生命周期来分类，依据产品组合来分类等。每一种产品分类标准都有其思考出发点，但是从营销的角度出发，只有结合市场的产品分类才最符合企业的营销需求。

在进行产品分类时，除了考虑产品本身的特性因素（如产品医学评价、所属品类先进性、同类别产品中的先进性、临床应用的可替代性）外，还要充分考虑市场因素，如直接竞争数量、间接竞争数量、产品覆盖市场层级、产品毛利率、市场操作空间、医保目录、基药目录等。综合以上因素，结合时代方略产品梳理模型可以将企业产品分为普药、半普药和新药三类。

普药产品生产厂家众多，各个厂家之间存在着激烈的同质化竞争，而价格竞争在整体的产品销售竞争中已有非常充分的体现。由于各个厂家多轮次主动及被动的产品降价，产品的毛利率已经非常低。多数企业已经无法为该类产品提供太多的销售费用，产品更多的是依靠低价优势，医生、消费者长期使用形成的认知和实际需求在渠道中自然流动并到达终端。普药销售多以规模取胜，在取得规模优势后，就会相应地出现单位成本下降、渠道利用率提升等一系列有利因素。普药的销售区域多集中在广大的农村地区和城乡接合部。

由于半普药产品生产厂家数量相对较少，产品具有较高毛利率，有较好的市场操作空间，企业能够为产品提供一定的市场推广费用，从而推动或者拉动产品在渠道中的下行。有针对性地对广大基层医生和患者群体进行产品教育已成为基层市场推广的重要途径。由于半普药正处于一个产品从新药到普药的过渡时期，所以半普药在各市场层级中均有销售，从城市的高端医院到乡镇医院和药店都能看到半普药的身影，但该类产品的整体销售趋势是逐渐向基层市场方向发展，在高端医院的产品竞争力逐渐减弱，并将逐步被其他新产品所替代。

在医学上新药产品本身在其所属治疗领域中具有一定的先进性。生产厂家很少，直接市场竞争并不激烈。产品价格相对较高，一方面有足够的市场操作空间，企业能够提供足够的市场费用进行产品推广，另一方面产品毛利率较高，可以为企业带来丰厚的利润。新药的销售终端以城市高端医院为主体，以中端医院和大规模县医院为补充。

企业的营销模式、业务线建设要与企业普药、半普药和新药产品结构分布具有匹配一致性。

一个产品结构以普药、半普药为主的制药企业会以渠道流通、渠道分销模式为主，根据企业自身情况，采取渠道助销、终端直供或OTC招商等模式。由于普药销售区域特点及渠道对产品的多样化需求，就要求普药型生产企业的产品相对丰富多元化，能够提供多样化的销售组合，如相近治疗领域间的药品组合、中西药产品组合、高低毛利率产品组合等。多元化的产品组合能够提高渠道利用率，最大化地发挥渠道对销售的推动作用。产品单一的普药企业在普药利润原本就不高的情况下还要投入相对更高的单产品渠道维护费用，单从渠道营销的角度分析，这样的产品结构缺乏竞争力。

随着医改的深入和基层医疗市场的扩容，许多普药企业亦希望在基药市场分得一杯羹。 然而随着基药招标政策的逐步完善，许多中小型的普药企业由于缺乏规模优势及产品质量优势，将越来越难以与大型制药企业抗衡。以大众化基药品种为主的产品结构对许多企业来说并不意味着广阔的市场空间和良好的销售前景，未来反而会遇到在第二终端和第三终端非基药市场更加激烈的竞争。此时，拥有特色化的基药品种（中药居多）就成为许多企业的奢求，也是制药企业改变产品结构的选择方向之一。

产品结构以新药为主的企业通常会以临床自营或者临床招商的营销模式为主，以专业化学术推广作为主要的临床推广手段。由于新药产品处于市场的导入期，医生对其药理药效和临床应用了解较少，这就需要企业提供必要的临床费用和学术推广费用对医生进行有效的产品教育，为产品在医院的销售上量作支撑。当新药企业的产品在治疗领域相对分散时，若依旧采取同一支队伍操作产品，则势必需要做横跨多个治疗领域的专业化推广，对企业的市场部、销售团队及在代理商选择上都会相应地增加难度，若采取分线操作，则会增加成本。

同时，过于分散的治疗领域分布将使企业难以形成优势治疗领域和特色专业化的产品效应。目前，许多国内优秀的临床处方药生产企业都已形成特色鲜明的优势产品线，如恒瑞医药的抗肿瘤产品线，武汉人福药业的麻醉镇痛药产品线，江苏恩华药业的麻醉剂产品线，华润赛科药业的心脑血管产品线等。具有优势的系列化特色产品线能够聚焦竞争力，同时也为企业树立品牌奠定了基础。

企业的产品结构并非是一成不变的，即使不是企业的主动调整，但随着时间的推移和其他新产品的不断上市，也会不断调整。若不能及时推出新的产品，一家企业的产品结构就会不断老化，逐渐从新药向半普药、普药过渡。

在这样的过渡期，企业需要有敏感的市场觉察力，及时发现产品在市场环境中的变化，根据企业自身产品的市场占有率、销售状况及销售团队的情况做出准确的营销策略调整。从集中在高端医院的销售逐渐向广覆盖中低端医院过渡，从高价策略向逐级降价的过渡，从临床自营或临床招商模式向临床自营、招商同纯销商业分销、居间人维护终端相结合的模式过渡。

企业如果没有意识到自身产品结构的变化，那么将会被竞争对手率先抢占广大的基层市场，但如果过早采取了改变策略，则会影响产品在高端医院的销售，缩短产品的高利润时期。所以企业必须充分考虑产品的外部环境、自身产品的市场状况、企业情况等多方面因素后再做出综合性的判断，否则就无法充分释放产品的销售力。

医药企业只有做结合市场的产品梳理分类，清晰认识自身产品结构特点，积极进行产品结构调整，以产品定模式，以市场定规则，制定适应产品、顺应市场的营销策略才能充分利用产品资源，释放产品销售力，获得竞争优势和快速发展。