一、标杆管理的操作步骤

标杆管理最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，后来，演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。标杆管理是现代化公司进行管理的重要手段，是不断和竞争对手及行业中最优秀的公司比较实力，衡量差距的过程。

标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，其实质是模仿与创新，是一个有目的、有目标的学习过程。通常，标杆管理法分为八个步骤：

步骤一：确定标杆管理主题。详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。

明确标杆管理的目标一般需要思考是否与何时引入标杆管理。一般来讲，企业在产生了持续性的竞争劣势，或者面临着企业某些方面深入转型的压力情况下导入标杆管理更具有现实意义。从企业表现上看，会有以下特征：

● 绩效劣势：企业与外部竞争对手相比出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根源在哪里；或者企业内部业务相似部门的绩效差距比较明显，但都没有紧迫的赶超愿望；

● 战略劣势：企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略；或者企业始终无法有效超越领先的竞争对手；

● 目标劣势：企业设定目标的方式缺少科学性，缺乏有力的依据支持目标的合理性；

● 成长劣势：企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里 ，需要追踪领先者的发展踪迹或者挖掘自身内部已经产生的好的模式；

● 改进劣势：企业不确定自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和流程的投入产出效率情况，无法定位自己的位置 ；或者企业内部缺乏一种压力，使管理者没有动力去追求持续的改进。

标杆管理的导入时机常常取决于企业内部对于自身发展的共识程度和自信心，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，克服自我否定的心理障碍，标杆管理才能提上日程。

步骤二：组成标杆管理团队。根据确定的标杆管理主题选择合适的人员组成标杆管理团队，团队成员选拔时应当考虑到对主题的了解程度，最好选择在这一主题领域内具备相当专业知识的员工参加。企业导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组专门负责该项工作是必须的。

步骤三，选择标杆对象。选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。

步骤四，收集资料和数据。深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类是开展标杆瞄准活动的企业（或部门）的资料数据，反映他们自己目前的绩效及管理现状。

步骤五，进行标杆对比。将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑以下因素：

（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。  

（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。

（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。

（4）产品特性及生产过程的差异。

（5）经营环境与市场环境的差异。

步骤六，沟通与交流。将标杆法的推进与员工进行沟通，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。

步骤七，采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。

步骤八，将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。

延伸阅读：美国施乐公司的标杆管理

美国施乐公司曾经保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是1976年以后遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战。佳能、NEC 等公司以施乐公司的成本价销售产品并且能够获利，同时产品开发周期缩短50%、开发人员减少50%，这样使得施乐公司的市场份额从82%锐减至35%。面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。

通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并对流程进行重组，通过一系列的努力后施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。施乐公司把标杆管理看作全公司的一项经常性活动，并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理。施乐公司因为在标杆管理方面取得的引人注目的成就，于1989 年获得TMalcolinBaldridge National Quality Award 国家质量奖章。该奖项设于1987 年，近年来其评判打分越来越看重标杆管理。施乐公司深信对竞争对手的标杆管理是赢得质量竞争的关键之一。

即使是行业内最优秀的企业在已经取得优异的经营绩效后，还是可以进行标杆管理。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。目前国内许多大型央企都开展了内、外部标杆管理工作，在调动内部工作积极性和促进外部知识引进方面都取得了很好的效果。

二、基于标杆基准法的绩效指标开发过程

采用标杆基准法选择关键绩效指标过程是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

标杆基准法开发关键绩效指标成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。

我们有些企业采用标杆管理法是简单的将竞争对手或领先企业的指标拿来直接在本企业内进行评价，这就是对标杆管理法的误解，标杆管理强调的更多的是持续改进和缩短差距的过程。

采用外部标杆开发绩效指标的基本程序如下：

1.详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；

2.选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；

3.深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领；

4.将标杆企业的优秀业绩行为与本企业的业绩行为进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断地学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。

一家卷烟工业企业的对标指标，如图6-14所示。

表6-7卷烟工业企业对标指标（节选）