案例3-2 不能决策的“甲方”

在ERP系统上线过程中，如果上线的策略认识不统一，或者是实施方在蓝图规划、需求征集环节确认落地不清晰，测试阶段或者试运行阶段极其容易错漏百出，并出现以下沟通情景：

实施方：“这个需求已经按你们的要求实施了，你看需求手册还在这里。”

用户：“我也觉得需求手册没问题。”

实施方：“这是什么意思？”

用户：“方案是满足我提的需求了，但是我不是决策角色，现在领导觉得不匹配现在的业务，我有什么办法。”

实施方：“这个需求手册你们领导没确认吗？”

用户：“当时太急了，你们也没要签字，就先给你们了。现在领导说不对，反正就是要改。”

实施方：“我不管，我是按需求手册执行的，你现在说改万一不是我就白改了。”

用户：“不行，你们就是没有满足业务需求。”

最后，双方都有怨言，项目也不能按期完成。

上述案例中的主要问题是需求确认的流程不清晰，或者是执行不到位，但是底层逻辑在于组织决策机制不清晰，不清晰包括不明确与不公开。不清晰的决策机制会带来如下问题：

（1）流程冗长

组织发展到一定规模时，很多时候是不能扁平到只有一层或者两层的。一个集团公司，当逐级审批加上跨部门专业审核叠加时，流程往往会出现较多环节。比较成熟的办公系统，在上线阶段，实施项目经理一般会主张审批环节不超过4层，而不清晰的决策机制往往是逐级审批原则直到最高层，这时候往往出现10层甚至更多的审批环节。主张审批环节不超过4层，不是指组织在架构设置上不超过4层，是强调事项的等级分类，取消传统的逐级审批逻辑，在清晰合理授权前提下，清晰每个事项的决策人。决策逻辑的清晰，是流程的有效缩减、组织效率提升的重要措施，也是流程能持续改善的源头。当然，如果是在特殊阶段，在通用决策流程上可以使用加签机制。

（2）责任者无责任

决策机制不清晰，带来的就是责任不清晰，流程的审批人变为一个过流程的工具人，只有最高层的决策才是唯一的审批。一定规模的组织内，只有最高者才是唯一决策人，这必然是一个效率低下的组织，所有员工都会生成依赖心理和逃避心理，遇到失败的决策都会抱怨是最高层的决策而将自己置之事外，变成责任者无责任的无活力组织状态。

（3）员工积极性受挫

实施的依据不是组织决策事项，很多任务都被轻易推翻重来，这种组织一般是员工口中的“事多”组织，而这个过程最可悲的不仅仅是效率低下，员工多次被拒绝，完成任务的成就感被延迟，积极性受挫就自然而然发生了。员工积极性受挫，也是影响组织敬业度的高影响因素。

清晰的决策机制应该让所有项目参与者都是知道，决策者是谁，执行者是谁，变更流程如何执行，重大紧急变更流程如何执行等。面对决策机制不清晰的问题，从组织发展的角度出发，我们主张可以从如下两个维度思考。其一，流程复盘；其二，关注流程效率分析。流程复盘有两个目的：一是发现流程中未执行到位的关键卡点；二是对存在的问题的流程做持续优化。仅仅从流程流转的节点评估机制的有效性是不够的，流程效率分析则是帮助发现组织流程不高效的手段。流程分析在成熟的软件中往往是必备却往往被忽略的模块，被忽略的原因包括沉迷于手上的运营及救火业务，或者说不希望被发现效率问题。但是作为组织发展的推行者，就需要把这些问题放大让组织得到关注，并且推动改善。