自由读 — 经营单元员工的价值评估

（一）员工评估的因素

在实施员工自主经营管理中，各经营单位成员是通过共同努力来完成经营指标的，不同的人在同一个经营单元的表现会不同，这个差异需要通过有效的价值评估来衡量，优秀的员工给予激励，一般的员工要给予培训和职业指导。通过评估，可以提高员工的价值创造能力，也可以在很大程度上鼓舞员工士气。经营单元中普通员工价值评估因素包括价值因素、业绩因素、能力因素和态度因素，各个评估要素的权重在不同经营单元之间有一定的差别，但是，原则上应按照4:4:1:1来执行。如表6-18所示。

表6-18 经营单元普通员工价值评估因素

评估对象	评估因素	主要内容	评估指标	所占权重
普通员工价值评估	价值因素	收入	单位时间附加值	40%
费用
总时间
业绩因素	工作数量	不同的公司指标略微差别	40%
工作质量
工作时效
能力因素	能力因素	见表6-20	10%
态度因素	态度因素	见表6-21	10%

1.价值因素

团队协作是成功的基础，普通员工作为经营单元的一分子，对经营单元的业绩有很重要的影响。因此，经营单元的普通员工价值评估要直接和经营单元的单位时间附加值挂钩，单位时间附加价值就是收入减去费用后除以总时间投入，对于不同经营单元来说，价值因素所占的权重不同，原则上在40%左右。

2.业绩因素

经营单元中的员工业绩可以分为工作数量、工作质量及工作时效三个因素点，一般占权重的40%左右。工作数量是指完成整个经营活动所承担的工作量，工作质量是完成工作的质量好坏，工作时效通过工作效率来评估。通过对这些要素的评估来反映职工产出情况，引导员工向正方向努力，从而推动员工实现价值。现有的工作业绩评估主要是按照工作数量、工作质量、工作时效三个维度来评价，对于这三者的评估见表6-19。

表6-19业绩评估示例

类型	考核内容	(90~100分)	（80~90分）	（60~80分）	（40~60分）	（0~40分）
业绩评估	工作数量	完成工作数量饱满，工作难度大	完成工作数量较饱满，工作难度适中	工作数量基本达到部门平均水平	完成工作数量低于部门平均水平	基本无明确的工作量
工作质量	工作保持高水准，极少疏漏和不合规	大体能达到工作质量要求，偶尔有疏漏	能达到工作质量要求，偶尔有小的失误	有时发生可避免错误，有时被接口部门投诉和要求返工	经常发生可避免错误，被接口部门投诉、要求返工
工作时效	经常超前完成，从不推迟	按时完成，从不因个人原因推迟	基本上能按时完成，但偶尔会推迟完工(个人因素)	工作有时会推迟(个人因素)	工作效率低，经常不能及时完成额定工作任务(个人因素)

3.能力因素

能力因素的评估主要反映员工成长的因素，是整个经营单元发展的后续动力，通过员工能力测评，从组织角度上讲可以提升员工能力水平，从个人角度来说，可以寻找解决方案，提高员工个人能力。员工的类型不同，能力的要求也不同。对员工要实施分层分类管理，具体的能力测评作为专门的理论知识，相对比较成熟，各不同组织的员工可根据实际情况选用不同的评估方法，在此以市场类的能力评估为例，如表6-20所示。

表6-20 工作能力评估示例

类别	优秀（100~90分）	良好（90~75分）	一般（74~60分）	待改进（60分以下）
计划组织	具有极强的计划能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的	能根据公司的要求，制订相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标方针，以及确保供应的保障	制订计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行	做事无计划，缺乏组织能力
推断评估	对所做决策有良好的权衡和判断评估	大致能作出正确的判断和评估	对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不十分可信	对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
团队发展	易于与他人沟通，积极促进团队协作，并能引导团队达到目标	能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展	尚能与人合作，但协调不善，影响工作	无法与人协调
客户管理	通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率	有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用	有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况	无客户管理，不了解客户信用状况，没有与客户建立良好关系
市场开拓	系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户	有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户	有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足	无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户

4.态度因素

态度(Attitudes)是个体对某一对象所持有的评价和行为倾向。态度的对象是多方面的，其中有客观事物、人、事件、团体、制度及代表具体事物的观念等。人们的态度在很大程度上受到价值取向的影响，不过态度针对具体的人或事物，而价值取向则更为广泛。

工作态度是指经营单元中的员工对工作所持有的评价与行为倾向，包括工作的积极性、协作性、责任心和纪律性等。由于这些因素较为抽象，通常只能通过主观性评价来考评。如表6-21所示

表6-21 工作态度评估示例

类别	优秀（100~90分）	良好（90~75分）	一般（74~60分）	待改进（60分以下）
积极性	1.长期坚持学习业务知识 2.对于额外任务能主动请求并且能高质量完成 3.工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议	1.主动学习业务知识 2.主动承担一般的额外任务 3.工作中有时能够提出新的思路和建议	1.偶尔主动学习业务知识 2.有时主动完成一般额外任务 3.能提出个别的新思路和建议	1.基本上不主动学习业务知识 2.很少主动请求承担额外任务 3.不能提出新思路和建议
协作性	主动协助同事完成工作	能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作	根据同事的请求能够提供一般协助	1.不能积极响应同事的请求 2.协作任务的完成质量较差
责任心	工作有强烈的责任心	工作有较强的责任心	工作有一定的责任心	工作责任心不强
纪律性	1.能够长期严格遵守工作规定与标准 2.有非常强的自觉性和纪律性	1.能够遵守工作的规定和标准 2.有较强的自觉性和纪律性	1.基本能够遵守工作规定和标准 2.基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况	1.不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

态度决定成败，一位工作态度非常积极的员工，无论从事什么工作，都会把工作当作一项神圣的天职，并怀着浓厚的兴趣把它做好。而一位态度消极甚至心理扭曲的员工，只会把工作当成累赘，注定是干不好的。

(二)普通员工价值管理流程

员工是创造价值的源泉，一位经营单元中员工的价值管理包括价值计划的制订、过程指导沟通、价值评估应用三个环节。通过这三个环环相扣的管理流程，让普通员工的价值管理得到有效实施。

1.价值计划制订

每家公司都有经营计划，员工自主经营管理最重要的特点就是将公司总的经营计划逐步分解到小的经营单元中，确定微小经营单元的经营目标。即，公司将经营计划目标分解到每个经营单元中，经营单元再将目标分解到每位员工。

经营长制订经营单元内员工的价值创造计划表，通过质询与修改，达成一致后，签订价值创造表，形成内部契约关系，它是员工价值评价的依据。如图6-10所示。

图6-10 公司经营目标分解流程

2.过程指导沟通

在实施经营管理过程中，为了保证经营单元目标的实现，经营长要不断地和员工进行交流沟通，并对员工的价值创造进行监督。同时，为了提高员工的能力和运营效率，经营长更要对员工在经营过程中遇到的问题进行日常指导。具体来说，主要包括以下三种指导类型：

（1）具体指示型：对完成工作所需的知识及能力缺乏的员工，常常需要给予较具体的指示，将做事的方式一步一步地传授并跟踪完成情况。

（2）方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能，偶尔在特殊情况下，不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。

（3）鼓励建议型：对那些具有较完善专业技能的人员给予一些鼓励或建议，以达到更好的效果。

经营长和员工之间的过程指导沟通，主要分为以下三种情况：

第一，当经营长与员工之间对经营目标分解过程产生争议时，要及时沟通。

第二，在经营过程中，经营长发现员工业务偏差时要及时指导沟通。

第三，在评价报酬应用时，要有效沟通，指出员工应该改进的方向。

图6-11 员工自主经营管理中经营长与员工过程指导沟通

总之，有效的过程沟通指导是员工参与工作管理的一种形式，是双方共同解决问题的一个机会。经营长通过和员工进行有效的过程沟通指导，了解员工情况，可以客观公正地评价员工的价值创造。经营长有针对性地提供相应的辅导及资料，可以帮助下属员工提升能力。员工与经营长的沟通可以让员工得到及时、客观和准确的反馈，有助于发现自己上阶段工作的不足，并确立下阶段工作的改进点，由此提高工作的有效性和员工对评估的满意度。

3.价值评估应用

在一定的经营周期内，经营长要对员工的价值创造进行评估。经营单元首先通过有关部门获得信息数据，然后按价值计划表进行评估，最后，评估完要将结果及时反馈给员工，对员工的不同意见，要进行说明，让员工及时了解自己价值创造情况。为了公正合理性，经营长也可以将经营单元中的其他人员情况反馈给有关人员。如图6-12所示。

图6-12 经营长对员工价值评估应用

价值评估表是员工创造价值的相对衡量，无论是对经营长还是对员工进行价值评估，主要目的不外乎以下三个：

第一，了解自己在整个经营单元中的价值贡献。

第二，了解自己目前的差距点在哪里，并为改进提供方向。

第三，及时学习优秀员工的做法，提高自己的能力水平。