面对例会所有人的第一个问题就是“有没有一种固定的模式，帮助我提高例会模式”。很抱歉，答案是“NO”。

虽然例会看上去有规律、比较呆板，但是不同的企业、不同的文化，例会的方法和模式都不尽相同。早期华为的例会更像军队，而万科的例会更像研讨会，但无论是什么样的例会都需要去思考以下问题：

◆对于周期性例会，业务运营中包含多少周期性的议题？每一个议题应当由哪些人来完成?会议的输入和输出是什么?

◆这类例行碰头会，什么情况有必要开，什么情况没有必要开？碰头会目的是什么，不应该是什么？碰头会应该遵守怎样的会议规范？

◆哪些因素将影响会议的合并、调整、取消？在协调各类会议的时候，会议合并、调整、取消的原则是什么？

其实能够真正想清楚以上三段问题，形成决议并不难，难的是如何去执行和坚持，让这个会议系统保持稳定。

畅销书《执行》其实谈的不是员工怎么做，而是说企业和企业家要如何创造一种执行的文化和环境，因此，企业的例会系统应该是系统的、相互联系、相互监督的。例会开不好，例会不按照流程进行就可能导致运营会议无法开，运营会议开不下去，战略会议就是空中楼阁。当员工清楚地知道这里的逻辑关系和监督作用后，例会谁还敢溜号、过场？

因此，我们在下文就给出一个实例，看看国内上市W公司的一套例会规定和具体表格。这套制度和表格使上述问题的答案形成一套系统，相互监督、相互促进。