1.什么是战略品类

一旦零售商就各个方面的因素进行深入分析之后，便可以根据实际情况来确定属于自己的战略品类了。所谓的战略品类，又称为“目标品类”，就是零售商并通过给目标消费群提供持续的、出众的价值，帮助零售商门店成为消费者必选的品类，它应具备以下的作用：

——确定零售商的品牌形象，能够引起消费者的关联联想

——对目标消费群很重要

——在综合贡献方面，居于所有品类的领先地位

——拥有较高比例的资源

一句话概括，就是你的这个品类在所有的零售商当中是经营得最好的，即品种齐全、价格低廉、质量保证、促销频繁、货物充足、陈列美观宽敞，让消费者“买得放心，吃得安心，用得舒心”，而且长期保证良好的形象，在老百姓中形成了良好的口碑，以至于形成了“买XX, 到XX”的关联联想，逐步树立起零售商自己的品牌。比如说河北邯郸的美食林，长期以来在自制糕点、食品方面达到了以上的要求，在消费者中拥有良好的声誉，在当地形成了“买食品，到美食林”的良好口碑。

2.好钢用在刀刃上——优势资源 重点配置

一旦零售商经过深入分析，确定自己的战略品类，就应紧密围绕着把战略品类做大做强的中心，进行优势资源的重点配置。这里所指的优势资源，包括空间资源、资金资源、促销资源、信息资源、供应商资源、人力资源等，要想商品丰富，品种齐全，货源充足，就必须要有很好的供应商资源支持；而要供应商支持，则必须零售商在资金资源、促销资源、空间资源、信息资源上向该品类供应商进行倾斜，在结算方面、促销活动组织、促销商品选择、陈列面积、信息共享上与供应商进行重点扶持，以获得供应商在当地最大的支持，成为供应商在当地的第一大零售商；另外，既然属于战略品类，重点的事情必须委派优秀的人员来负责，该品类的部门负责人则应该是公司中同类人选的出类拔萃者。

在战略品类的操作中，零售商其实是资源的整合者，通过对所有资源的二次分配，重点配置，让最有能力为企业创造价值的品类脱颖而出，并且带动其他品类的增长，为零售商创造利润，而且在众多的同行中形成自己差异化的特色，在消费者心目中逐渐树立自己的品牌形象，实在是一举多得的事情。

深圳天虹商场超市部就是在这样的基础上进行的大胆尝试。该商场是深圳的老字号百货商场，一直以来以百货见长，1997年成立超市部以来，面对深圳各大大卖场的激烈竞争，一直在苦苦地寻求自己的特色化经营之路。

进入新世纪后，随着天虹商场百货方面的定位调整，把目标客群锁定在25—35岁的白领阶层。于是，超市也随之进行了深入的消费者研究与分析，发现随着时间的流逝，早期到深圳打工闯荡的一批创业者均已到了而立之年，并且也到了结婚生孩子的时候，他们有钱但是“没闲”，但是非常舍得在小孩方面消费——婴儿用品存在着巨大的市场空间。而反观竞争对手，大部分的深圳大卖场，包括外企的和本土的零售企业，主要把精力放在了生鲜和食品方面，还没有太多的竞争对手在这个品类上下大功夫——竞争对手的弱项可以成为我们的强项。至于供应商资源，在深圳乃至整个珠江三角洲，恰恰是大量的婴儿用品生产商的聚居地。

正是基于这样理性的分析，天虹商场超市部从2004年开始，把婴儿用品作为一个战略品类来经营，把所有的婴儿用品，包括食品中的婴儿奶粉、纸制品中的婴儿尿布、服装中的婴儿服装、婴儿日常用品、婴儿护肤用品、婴儿玩具等等，全部合并为一个品类，集中陈列，扩大空间，而且对货架及局部区域进行了美化装饰，运用色彩、灯光，营造了别具一格的“婴儿屋”；在促销方面，定期与供应商合作进行推广，并且主动开展各类促销活动。短短一年间，婴儿用品在整个超市部成为了增长最快的品类，其销售占比由原来的不到1%，迅速增长到占全店比的8%—10%，远远高于同类型的其它超市。婴儿用品也成为了天虹商场超市部经营上的一大量点，让它在深圳近百家大大小小的超市中脱颖而出。

3.战略品类的品牌延伸

作为主要经营快速消费品的零售商，天天与众多的品牌商品打交道，但是我们自己有没有考虑过把我们自己的企业打造成品牌企业呢？因为形成品牌，则有了品牌的附加值，可以让消费者以更高的信任度来购买我们，从而在一定程度上削弱了价格战的干扰。作为零售商品牌建设的重要部分，战略品类的建立本身就是品牌建设中必不可少的一个环节，值得每个零售商都来思考：我究竟靠什么商品来深深地吸引顾客呢？顾客在买什么的时候，一想到这类商品，马上就联想到我这个零售商呢？

一旦零售商的战略品类建立，那么我们就要考虑战略品类的品牌延伸了。例如零售商A，在经过深入分析之后，决定把生鲜中的“精肉”作为自己的战略品类来经营，品类选择非常好，“精肉”属于高购买频率及高购买比例的品类，顾客需求量很大，而且购买频率高，如果能够在品种齐全、货量充足、价格低廉、质量保证方面下足功夫，尤其是严把质量关，价格经过努力能够做到全城最低，

该超市坚持一段时间，是很可能把这个战略品类做好的。关键是，“精肉”这个战略品类做好了，能不能利用它来进一步带动蔬菜呢？如果这两类“菜篮子工程”商品能够做好，是否又可以把食品中的粮油副食一并带动呢？这种品牌价值链的延伸，不是没有可能，关键是超市经营者们的用心引导，例如在商品组合方面，在关联陈列方面，尤其是在促销活动方面，管理层应该加强这种战略品类与优先品类之间的组合，从而谋求形象、销量与利润之间的最大平衡。

4.战略品类操作的关键

战略品类的制定事关一个超市的经营定位与经营特色，而且涉及到资源的配置，其操作正确与否，直接关系到企业经营的成败。因此，以下几个关键部分需要特别引起企业的重视：

一、企业最高经营层应该亲自参与品类政策的制定与战略品类的选择。没有最高领导的参与，很多资源配置难以真正到位（例如说资金），则直接会影响战略品类资源的获取（例如说供应商的大力支持）。

二、战略品类的制定需要充分考虑消费者、市场与竞争对手、供应商及零售商自身优势等四个方面的因素，运用“四维动态分析法”深入进行分析，经过反复讨论、研究才能确定，切不可几个领导随便看一下市场，聚在一起拍脑袋就决定了。

三、一旦战略品类确定，所有的优势资源都要向该品类重点倾斜，相当于实行超市经营中的“特区政策”，这就要求各零售企业需要针对战略品类管理出台相关的执行细则，并且严格督导，才能有效实施。

总的来说，品类政策的确定与品类角色的定位，尤其是战略品类的确定，为零售商在众多的竞争对手中找到了差异化竞争的切入点，找到了企业内部成长潜力最大的品类，坚持不懈，努力做到最好，该零售商一定会形成自己在商品上的核心竞争力，在消费者中形成良好的品牌形象。