事实证明，超级明星并不是绩效达成的关键，有时候三个臭皮匠反而赛过诸葛亮。传统的做法往往过分强调个人，脱离组织实践。我试图从组织视角来看人才盘点，而不是单纯的人才管理。

有一家快速崛起的房地产公司。这家公司在挖人方面不惜重金，特别是项目总的职位。然而，挖人的效果不佳，挖来的人确实业绩很高、能力很强，可是团队融合有问题。这说明一方面在评鉴人才的时候，没有注意和企业文化的匹配；另一方面说明个人的能力并不能复制，Superstar不能代表一切，关键是团队的合力。

这充分暴露了传统人才盘点的弱点。企业在盘点时，会注意到盘点对象的资历、经验、能力、技能等，也会做360°评估。但是很少把焦点放到整个团队，容易忽视整个团队的人员搭配。譬如在做某民营IT企业的人才盘点时，发现这个部门的员工不同程度地存在驱动力不足、韧性较低的情况。后来，在同这个部门的老大访谈后，项目组找到了问题的根源。这个老大是明显的老虎型特质，对下属要求严格，对工作上的问题吹毛求疵，导致下属做事时往往畏首畏尾，一切按照指示，缺乏主动性。

在盘点某家房地产企业的中层人才时，结合胜任力模型对整体中层做了这样的评价：

​ 团队凝聚：中层管理人员普遍在该维度上表现较差。往往缺乏一个团队领导者的自知，亲力亲为，带头冲锋。在处于企业变革期时，凝聚团队的能力不够，缺少改进和提升团队士气的措施。

​ 梯队建设：中层管理人员普遍在该维度表现较差。培养他人缺乏策略性，就事论事，见招拆招，无技巧或者技巧生疏，原则性和标准性把握不够。部分学员具备培养他人的意识，但是因为缺乏必要的技巧和实践，实操时显得经验不足。

​ 

追求卓越：中层管理人员普遍在该维度表现较好，这些骨干的成就动机比较强，有强烈的追求成功的意愿，能够在困难下坚韧积极地完成任务，并愿意接受新的挑战，对职业发展也都比较关注。

​ 管控能力：中层管理人员在该维度表现差异较大。一部分中层能够细致地考虑问题，并做出具体的计划，但是不能明确标准，难以有效管控结果。还有一部分中层表现出很强的推动执行能力，能够关注流程的各个节点。

在“团队凝聚”“梯队建设”“追求卓越”这几项胜任力上，团队的管理者普遍存在类似的优点或缺点，而在“管控能力”胜任力上，管理者差异较大。通过盘团队，可以发掘出普遍的问题，从而有利于人才调配和人才发展。在接下来的人才发展中，项目组就针对“团队凝聚”和“梯队建设”，开展了一系列的培训活动。

在组织盘点中，一方面会横向盘，注重单个胜任力项在本次盘点中的表现；另一方面也会纵向盘，把胜任力项的整体表现和其他分公司比较，从而清晰各分公司人员平均能力的强弱。譬如在为某集团公司的十几个子公司做过中层干部盘点后，通过统一胜任力模型，然后划平均线，就一目了然各子公司的胜任力短板。当然，这样做的前提：首先，要统一胜任力标准，因为各子公司测评时胜任力标准并不完全一致；其次，测评时的工具要一致，测评师的能力要在同一个水平上，保证测量的尺度偏差不大。