在用TPS系统执行目标市场的商战活动中，无论是制定团队的目标，还是团队成员的目标，制定的过程都是对个人、部门或整个组织先期的工作掌控能力提升的过程。要确保选择制定的目标任务能真正落地，就必须遵循TPS系统对确定目标最基本的要求和规律，概括起来有以下七大原则：

（一）目标可操作可实现

TPS商战活动中，提前规划制定的每一个具体目标必须是被执行人所能够接受的。如果主管利用岗位权力赋予一些行政手段，利用权力性的影响力主观武断地把自己制定的目标强压给下属，最典型的反映就是下属心理和行为上的激烈抗拒。比如表面上可以接受，但是心里能否完成这个目标、有没有最终的把握，完全处于抗拒的状态。有一天，制定的这个目标真完成不了的时候，下属就会有一百个一千个理由推卸责任。常见的反击就是“我当时就觉得不可能完成，公司非得硬压，明明这个目标完成不了，领导当时坚持要压给我，我当然只能接受了”。特别是“控制式”的领导最喜欢埋头定目标，然后强行交给下属完成，他们不在乎下属的意见和反映。

现实中，我们一定要承认后生可畏，特别是“95后”“00后”员工的成长环境、知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度早已超出了“70后”“80后”，甚至超过了“90后”。因此，无论是个人目标、部门目标，还是整个团队整体的目标，领导者应该更多地吸纳下属来参与目标制定的过程。比如要让员工在定目标过程中成长，就先不要想达成目标会遇到的困难，要不然热情还没点燃就先被畏惧心理打消念头了。

根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆的期望理论，人们在工作时的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积。其中，效价指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现的概率的估计。对可实现及可操作目标的坚定是团队中必要的动力源泉之一，也是达成目标的利器之一。

如果一个目标对其接受者要产生激发作用，这个目标必须是可接受的、可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其没有激励作用。对于目标设置和目标实施要坚持让员工积极参与、上下左右及时沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间迅速达成一致性，既要使工作中的每一个内容饱满，也要具有可操作、可达成性。比如可以制定出跳起来“摘桃”的目标，从摘到一个个桃子逐步激发士气。不能制定出跳起来“摘星星”的目标，结果会导致一颗星星都没有摘到，把员工和团队的士气磨没了。因此，选择制定的目标应建立在可靠的基础上，必须是可行的，而不能是可望而不可及的，应建立在对组织内外环境进行周密调查研究的基础上，有充分的客观依据，是可操作的。

（二）目标清晰明确不模糊

所谓目标层次要清晰明确，就是必须要用具体的语言或者数位清楚地说明每一步要达成的行为标准。很多团队不成功的重要原因之一，目标定得模棱两可或者没有将目标有效地传达给相关成员，导致最后目标达成失败。比如我们在开会时经常会说要“增强服务客户意识”，然后就没有说明了，这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法。我们换一种说法，要减少客户投诉，5月客户投诉率是5%，6月把它降到2%或者1%，这样的目标就非常清晰具体。重点从提升服务的速度、使用规范礼貌的用语、采用规范的服务流程等方法达成目标，这些目标都是非常模糊的。从这里又可以看到，增强服务客户意识的做法很多，我们所说的“增强服务客户意识”到底指哪一块？模糊不明确，就没有办法评判、衡量和执行。我们还可以这样修改，我们将从6月初把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是2分钟，也可能是1分钟，或分时段来确定标准。

特别提醒：对TPS系统的使用，目标设置要有环境、有项目、有衡量标准、有达成措施、完成期限及资源要求，使考核人能够很清楚地看到整个组织要做哪些事情，计划完成到什么程度。

（三）目标可衡量可考核

目标的可衡量性，几乎是所有成功团队的一致特点。选择制定的目标不仅要具体明确，还要非常清晰便于衡量，而不是笼统空洞的响亮口号，应尽可能逐层用数量、数字、数据表示出来。

可衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的，应该有一组明确的资料，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标能否实现。比如很多老板经常会对员工说：“好好干吧，我不会亏待你的。”员工会回答老板：“我相信老板。”某一天领导问：“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是：“我们早实现了。”类似于这样问题就是领导和下属对许诺目标所产生的分歧。原因就在于没有给出一个定量的可以衡量的分析数据。当然，并不是所有的目标都是可以衡量的，也有例外，大方向性质的目标就难以衡量。某公司计划在2017年对所有的老员工安排进一步提高管理技能的管理培训，这里的“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么内容？是不是只要安排了这个培训，不管谁来讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？如果改进一下说法，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个培训课程结束后，学员的评分在95分以上，低于95分就认为效果不好，高于95分就是所期待的结果。稍微补充描述后，这个培训目标是不是就变得可以衡量了？

目标的可考核性是指所制定的目标必须明确，不能模棱两可或含含糊糊。如果目标不具有可考核性，也就失去了目标计划的作用。一般来说，目标有定性目标和定量目标。要想使目标可以考核，一个途径是将目标量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但对组织活动的控制，对成员的奖惩会带来很多方便。但是许多目标是不宜用数量表示的。故不能硬性地将一些定性的目标数量化和简单化，其结果有可能将管理工作引入歧途。

另外，在组织的活动中，定性目标是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。定性目标不好把握，在工作中制定的定性目标一定要明确给出可考核的指标，大多数定性目标也是可以考核的，但不可能和定量目标一样考核得那么精确。尽管确定可考核的目标是十分困难的，但任何定性目标都能用详细说明规划或其他目标的特征和完成日期的方法来提高其可考核的程度。

特别提醒：任何目标的衡量标准都遵循“能量化的就质化，不能量化的就感化”，制定人和考核人都要有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的词语描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面进行，如果仍不能进行衡量，可考虑将目标细化，细化成分目标后再从这五个方面衡量。如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。