自由读 — 一、晋升管理

有的企业针对员工的晋升管理，往往没有规范的管理机制，全在管理者的主观判断，“觉得到时候了，可以晋升了”。这样近乎人治的管理方式，不仅无法形成良性的用人生态，更容易滋生管理问题，员工可能在长期的“等待”中，消磨了成长的期望，极易造成“劣币驱逐良币”的局面。因此需要搭建常态化的晋升管理机制，管理员工发展预期，牵引成长，构建良性的发展通道。

做好晋升管理的核心是晋升标准、晋升周期和晋升规则。

（1）晋升标准

这是晋升工作的前提，首先必须有各个职级的胜任力标准，运用上文中提到的建模方法，可以构建适合本企业岗位要求的胜任力标准模型。

（2）晋升周期

一般情况下，以年度为单位，可选择年度或者半年度作为晋升周期。传统行业相对稳定，企业业绩变化和人员能力变化相对缓慢，建议以年度为单位，每年进行1次集中性的员工晋升。互联网或者强调创新变化的行业，企业业务变化迅速，人员能力更有可能在快速变化中得到提升，可以半年度即进行1次员工晋升，年度2次。

（3）晋升规则

这是晋升管理的核心关键，清晰规范且保持相对稳定的晋升规则，才是保证晋升工作顺利进行的“压舱石”。晋升规则的设计包括但不限于以下方面：晋升理念原则、晋升入围标准、晋升比例、晋升组织方式、晋升结果审批和时间节奏安排等内容。

表8-3 晋升规则参考示例

工作维度	具体规则内容
晋升理念原则	 价值观第一：价值观为纲，将价值观作为人才任用、评价和发展的第一标尺  以岗位标准定级：对照胜任标准，评估候选人员，依据业绩、能力等内容判断候选人待晋升职级的适配程度  逐级晋升：原则上不跨级晋升（跨级属超规特批，原则上不允许）
晋升入围标准	1、晋升红线：最近1个年度，绩效无C/C-，盘点无123格，无行政处罚。 2、施行晋升积分制度：从上次晋升起的年度绩效评估中，一次A绩效积3分，B+绩效积2分，B绩效积1分，C/C-绩效不积分。年度内4个绩效周期，如果有两个A以上的绩效成绩，可额外积1分。如入职后当年无年度绩效，默认B，计1分，入职一年以内的员工原则上无晋升资质。 3、晋升目标职级不同，积分要求不同，高经以下积分要求2分，高经及以上积分要求3分。 4、各部门请按照提报条件，按照最终晋升比例的120%进行适度超额提报。
晋升比例	晋升目标职级不同，晋升比例差异化控制 1、经理级及以下不限制比例，各部分根据资格标准自行控制。 2、高经级，晋升比例30%，以所有符合入围条件人群为基数。 3、高经级至副总监级，晋升比例20%，基础逻辑同上。 4、总监级及以上，不设定具体比例，一事一议。
晋升组织方式	由HRBP组织成立晋升评审委员会，以晋升述职答辩的形式进行晋升评审 1、评审会由评审主席、专业评委和HR评委构成，总计不少于5人。 2、评委职级不低于目标职级2级。 3、评审方式计票制，候选人晋升需获得不低于70%的通过票（四舍五入）。 4、直接上级和间接上级不可作为评委，且每位评委均不可就本场所有候选人全部投通过票，否则视为无效。
晋升结果审批	分公司晋升工作对接人汇总结果提报审批，完成分公司HRD和总经理审批确认，提报集团HRVP和总经理最终审批确认。
时间节奏安排	1月24日完成方案审批和宣贯；2月15日前完成晋升提名提报；3月5日前完成晋升答辩评审；3月10日前完成分公司内部审批；3月20日前完成集团结果审批，3月30日前完成结果公示和反馈，4月1日系统正式生效。