整个项目设计阶段经历6个月，后期导入跟进6个月，为期一年的项目。在项目设计阶段，甲方高管高度重视，很多方案形成都是经过双方长时间沟通、研讨、共创。整体制度需结合公司原有的制度、流程体系，在此基础上，做迭代升级。在研讨过程中，很多标准越来越清晰，对于干部定位越来越明确。很多管理者反映，原先更多是基于责任在做事情，现在有更加清晰的全局观，更清晰责任的边界，更明确成长的方向。同时公司也给予了很多成长的帮助。对未来会更有信心。回顾HC管理咨询团队与BD集团合作一年多，有以下收获。

1、建立一套干部的全套管理体系

从干部组织体系、干部任职资格、干部选拔、干部培养、干部激励、干部退出等建立基于干部管理的全套体系，使后续工作有章可循。构建了基于公司长期发展的核心人才体系，人才是企业的核心竞争力，在整套体系的加持下，有助于公司引进、激励、留住一些优秀的人才，支持公司长期稳健发展。

2、过程中识别与选拔一批优秀的管理干部

在咨询项目过程中，每设计一个模块，推动一个模块的落地。在干部任职资格共创环节，确认各级管理者任职资格标准后，在内部宣导培训后。正好赶上内部好几个职位的干部竞聘会，在选拔干部时，评委在评价时，因为有标准，总体客观性会比以前好很多。事后与评委复盘环节时，评委一致认为说以前会更加在意，竞聘人员经验、知识与技能的匹配度。但任职标准构建，对于冰山下匹配度开始更加关注，提升了干部选拔标准的客观性。

在干部述职后，对于干部的能力与业绩可以有更加全面的评估，同时能够很好识别管理的管理思维和管理规划能力。通过评委点评，与相关业务方的质询后，对于拉通跨部门协同，推动内部业务卡点问题解决，都有明显的提升作用。

3、形成基于公司价值观体系的干部共识

整个咨询项目更加无形的价值，是在纲领性研讨过程中对公司企业文化价值观的对齐与理解。在建标准、宣导标准的过程中，对公司的价值观，对于干部的行为操守，在一次次研讨碰撞过程中，更加清晰明确。理念的共识，才有行为上的同步，这更具有里程碑式的意义。