第一节  新格局，新机会

对于任何一家企业而言，要想基业长青，就必须时刻关注市场变化，并通过自我变革去适应它，一刻不得松懈。

诺基亚，初创时主营业务是橡胶、橡皮，后来由于抓住了手机行业爆炸的机会，一跃成为手机巨头。但因为自己的手机业务太成功，错过了自我变革以应对手机行业向智能手机转变的时机，几年间就兵败如山倒，最后被收购。

通用电气最初的业务是卖灯泡，然而通过百年间不断的变革，当前主营业务是航空与金融。IBM曾经是个人电脑的发明者及市场巨头，现如今已全面转向服务与咨询。相比于诺基亚，它们都是企业成功应对市场变化，通过自我变革从而达到新高峰的典型案例。

自2001年进入公路零担货运行业以来，德邦始终在自己认准的领域里专一聚焦、一心一意地持续耕耘，经过十几年的努力，终于取得了一些小小的成绩，逐渐发展成所在行业的一支重要力量。

进入到2012年，德邦又开始思考新的未来，因为彼时的德邦正面临着一种新的竞争格局。

首先，从自身情况看，德邦在零担领域一直是处于领先水平的，但最大的问题是标准化的服务日渐不能满足客户日趋多样化的需求。同时，竞争对手对德邦又都非常了解，甚至一直在不断复制德邦的模式。随着整个行业管理水平的逐渐提升，德邦单一业务的发展模式及原有的差异化竞争优势，都面临挑战。

其次，从整体环境看，零担行业增速已显现出逐渐趋缓的趋势，而国内快递业务在电商的推动下，近年来表现出了非常强劲的发展势头。这是最后的时机了，如果现在完全错过这个发展机会，以后德邦可能就没有任何机会了，尽管进入初期会非常非常艰难。因此，德邦在想，是不是有必要在现有零担业务的基础上发展一个新的模式，适当多元化，既增强抗风险能力，同时也是为了抓住市场机遇。

崔维星在一次内部谈话中讲到：“什么样的人叫做牛人？搞一项成了，再搞一项又成了，这才是牛人。搞一项败了，搞一项又败了，那不是牛人。过去的零担业务，证明了崔维星，证明了德邦物流，那未来怎么证明我们？公司现在的想法是继续开拓新的业务。以前我们是白手创业，现在德邦毕竟还是有了一定基础了，所以我对新业务的要求就是必须成功。怎么成功？找最好的咨询公司，找最好的团队。咨询公司保驾护航，我们在前面冲锋陷阵。公司投入足够的钱，付出足够的努力，对市场进行充分的研究，管理方面再去跟上，通过积累，三年之后让人们觉得我们还行，六年之后让大家觉得我们还不错，十年之后让所有人都觉得德邦不得了。这就是我们的目标。”

正是在这样的背景下，2012年，德邦与世界排名第一的战略咨询公司麦肯锡进行了合作。在双方此后的共同努力下，麦肯锡通过对国际物流企业的研究、对中国国情和德邦实际情况的总结，对相关细分市场进行了深入分析，一起研究制订德邦未来新业务的发展战略。

一、新业务360°研究

物流其实是一个相对宽泛的概念，包含的细分市场非常多，如德邦身处的零担运输市场，此外还有仓储、通用整车运输、合同物流、专业运输、快递、空运作业、多式联运等。

麦肯锡进入德邦后，与德邦一道，根据公司主营业务，了解主要同行企业的业务领域，经过三次递归分析，共产生373个候选业务领域清单；此后，又根据物流行业发展趋势衍生机会分析，产生了12个候选业务领域清单；再通过全方位考虑这些新业务的吸引力和可行性，最终筛选出7个最具发展潜力的新业务选项，即普通仓储、整车运输、合同物流、快递服务、货运代理、便利店、冷链，并对这些德邦可能进入的领域都进行了详尽的分析。

仓储行业在未来5~8年将保持约8%的年增长速度，在2020年市场规模预计超过1万亿元。从市场规模看，高科技行业、零售业和快消品行业是仓储需求最大的行业，其中高速发展的电商为仓储行业带来了新的发展机会。由于德邦目前财力有限、不具备仓储增值服务能力，如要进入可以以轻资产+基础服务方式切入，每万平方米仓库准备百万量级的投资即可。

整车运输的行业情况是极度分散，目前92%的企业由拥有少于10辆卡车的小型公司组成，市场排名第一的中外运敦豪公司也仅占0.13%的市场份额。因为网络运输公司开展整车业务的成功关键是是否拥有极强的社会运输资源整合能力，所以德邦如果要进入，可以借助现有车队管理能力，与社会运输资源整合平台合作，将整车业务作为零担业务的延伸，逐条线路逐条发展，并可以将整车运输能力作为合同物流的支柱。

以目前年20%的增长率计算，中国合同物流市场将在2020年达到2万亿元市场规模。同样地，合同物流市场的现状也是市场相对分散，前20家企业只占有13%的市场份额。且大多数合同物流企业只提供基本的仓储+运输服务（市场份额95%），只有少数能够提供高端供应链管理服务（市场份额5%）。德邦可以通过兼并收购或自行发展的方式进入合同物流领域。

德邦新业务筛选逻辑

麦肯锡在帮助德邦对7个细分领域都进行深入分析后，德邦经过综合比较分析，利弊权衡，最后选定以快递业务切入新市场。自2012年春节前后起，一场关于德邦进军快递的消息也开始在业内悄然传开。

二、快递添新兵

第一，纵观国际物流巨头，麦肯锡发现，它们是快递和零担业务都有涉足。如美国UPS这两块业务都有，其中快递业务比例更是高达83%；Fedex（联邦快递）的400亿美元收入中有331亿美元来自快递收入；而DHL（敦豪航空货运公司）的快递业务收入虽然所占比例最低，但也达到了63%。国际巨头们体现出的共同特点就是零担业务和快递业务的协同发展，且快递业务成为公司营业收入的主要来源。

第二，看中国快递市场的发展潜力。

在市场容量方面，我国快递行业已突破1000亿元的规模，并保持着每年25%以上的惊人增速，2015年预计突破2000亿元。据一项来自清科研究中心的数据显示，2008年，中国电子商务带动的快递件数为5亿件，占全部快递件数的三分之一，而到了2009年，单淘宝一家电商网站产生的快递件数就已经超过了10亿件。另据国家邮政局统计显示，2012年，我国快递配送量已达56.85亿件，较2010年增长了54.8%，单日最高处理件数超过3000万件。

在行业发展方面，快递行业里相对成熟的几家企业，其年增速都是在80%~90%左右，高于零担领域的德邦年均60%，更别提很多零担企业还是零增长甚至负增长。2013年上半年数据显示，快递行业龙头企业的增速已经超过80%，而快递行业的一个特点是下半年会再上一个平台，照此估计，增长速度应该是非常可观的。所以快递这个市场，不仅大，而且增速快。假如只是大的话，新进去的企业不一定能分到这块蛋糕，大且增速快，那就意味着德邦不仅能进入这个市场，还可以随之增长。这就是快递行业吸引力所在。

第三，麦肯锡认为德邦进军快递，有自己独特的优势。首先，德邦有充足的客户群。德邦目前零担的客户群，较多都涉及电商业务；德邦对B2B和B2C这两块客户本身也都有涉及。有了这样的客户基础，凭借在客户心中的品牌影响力，德邦快递会更容易吸引客户。其次，德邦的管理基因比较强。尤其是相比快递行业普遍的加盟制，德邦直营化管理模式使得公司比较容易管控，抗风险能力强，执行力更强，沟通协调也要相对容易得多。德邦未来能否站稳市场的一个重要因素，就是能否从服务的标准化等方面，做到稳定质量、提升客户感知和客户体验，而这些都需要有非常强的直营管控体系。另外，德邦还有很强的门店优势和网络运营能力。未来无论急件，还是与快递相关的增值业务，门店和网络都将是德邦在与其他企业竞争时，所考虑的重要差异点之一。

当然，麦肯锡也指出了德邦面临着一些阻碍，如德邦2012年时的末端配送能力还比较差，相比快递，其零担的速度还有所欠缺，要改变也并不容易，牵一发而动全身。所以末端配送能力的建设，还需要德邦以一种稳健的方式逐步推进。

根据麦肯锡的报告，2011年-2015年会是中国快递市场和电子商务市场的快速发展期，之后市场将逐年稳定增长。德邦此时顺势而为，推出快递业务，将牢牢把握住快递市场高速发展的黄金时期，进一步促进企业长期快速发展。它对企业的益处显而易见，如更全面地服务客户、扩大收入规模、开创新的增长点、完善产品线等；对客户的好处也是巨大的，因为德邦有能力为客户提供高于行业水平的服务，在专注客户托付、帮助客户成长成功的同时，助推整合快递行业服务标准的提升，让更多客户更多获益。

基于麦肯锡的上述分析，德邦慎重做出了进军快递行业的战略决定。

三、差异化定位

快递行业的市场大概是B2B占1000亿元、B2C占1000亿元。B2B方面，顺丰占据了比较大的市场，如信函、文件等；B2C就是大淘宝，“三通一达”（申通快递、中通快递、圆通快递和韵达快递）占据了非常大的比例。总体而言，各有优势。那么德邦到底应该定位在哪一块儿呢？德邦如何在这样一种竞争格局中虎口拔牙呢？

在麦肯锡的协助下，德邦高层经过多次价值主张研讨，最终明确了目标客户，也就如何满足目标客户的需求，怎么消除目标客户的痛点等达成了共识，形成了德邦快递差异化的市场定位。

在快递市场现有竞争格局上，从单票价格和服务质量来看，顺丰价格高、服务质量好，EMS价格高但服务比不过顺丰。当然这里的服务质量指的是一个综合的概念，包括速度、网络覆盖、标准等，但EMS在网络覆盖上是无人能出其右的。如申通只有8000个网点，而EMS有36000个，所以EMS整体的服务质量是比“三通一达”要高的。“三通一达”基本属于低质低价竞争，当然目前它们也有向顺丰努力靠拢的趋势。

快递市场竞争格局如图7-1所示。

图7-1快递市场竞争格局

德邦认为，在未来快递发展的趋势方面，客户会越来越注重服务质量，而不只是比谁更便宜。可能在2015年以前是那些低价快递占主导地位，但从长远来看，到2020年，服务质量的需求肯定越来越大的。这是已经由发达国家的经验所证明的，如英国快递发展就是从低价逐渐发展到注重服务的。一开始英国也是货能送到就行，谁便宜选谁，但后来因为服务要求的提高，各快递企业之间的差距就显现出来了。

所以，德邦和麦肯锡一致将快递定位于中高端市场，正如其零担物流只吃蛋糕顶端的奶油部分一样。价格要是一个实惠的价格，不打价格战，但也不是高高在上，在可支撑用户的同时，提供标准化的、更好的服务。如此一来，对于那些对服务有高要求，但对价格不那么敏感的客户来说，德邦利用现有的优势去赢得他们就非常有希望了。  

在B2C客户方面，项目组也做了很多研究，找到了很多适合德邦的切入点。以服装为例，服装是淘宝里最大的种类。在服装客户中，既有低端、质量较差的客户，他们只需要价格低的快递，比如10员的拖鞋还包邮；也有高端、价格高、质量好的客户，由于对速度和品牌的要求都非常高，他们只用顺丰，从而维持非常好的口碑。

而德邦的目标是那些质量尚可、价格中等的品牌服装，或者是从低端慢慢发展，然后发现要做大的话，必须要注重服务的这群客户。如果用某些低端快递，那可能就永远做不大，因为从一百单往一千单、一万单发展，一定要考虑客户的需求，要注重员工的形象和服务质量，但是他们又用不起顺丰。于是，在这个时候，德邦快递就出现了。

比如时效问题。比如母婴产品，客户一看五天后就没有奶粉了，于是马上就订购。奶粉企业假如选择比较低端的快递，理论上第三天就要到了，但有时候快递的时效不稳定，有时两天就到了，有时五六天还没到，那么客户可能就很难接受，因为等到的时候已经没奶粉了。所以时效不只是一个快的问题，更是一个稳定性的问题。德邦快递不一定要去跟对手比快，但是一定要比对手更精准。奶粉提前三四天买没问题，但一定要做到及时到，不能晚到。因而，时效稳定也是德邦的一个切入点。  

当然，类似的切入点和机会还有很多。但总结起来，那就是服务为先、价格实惠、安全可靠。作为一个市场的新进入者，德邦快递其实是选择一种差异化、以小博大的思路，那就是当自己的网络覆盖和效率无法和主要竞争对手竞争时，通过差异化的服务，利用既有的优势，把产品做精做细，来赢得和巩固客户。