序号

主题

内容

1

项目前期调研

²  认识PLM系统的必要性和可行性；

²  收集内部需求，业务痛点

2

项目内部立项，形成立项报告

²  项目背景：现状描述、发起部门需求、IT概况；

²  项目目标：短期和长期目标；

²  项目预算：参考同行和自身财务状况，预计费用；

²  项目资源、计划：组织架构、人员职责、预计启动时间点和上线时间点；

²  项目风险评估：项目技术风险、财务风险、人员风险

3

项目公开招标，挑选合作伙伴

²  寻找PLM产品和供应商：选择合适的产品，参考同行业应用，安排2~3家产品供应商现场介绍公司和PLM产品，介绍行业客户和经验；

²  明确企业的需求：请供应商或自行梳理企业的需求和痛点，请供应商提交需求分析文档和解决方案；

²  方案初步汇报：供应商上门讲解包含项目整体规划的解决方案，核心选型项目组和业务代表参加，提出修改意见。内部形成评分标准，方便议标时进行打分；进行产品演示，初步评分；

²  内部需求汇总：结合公司领导、项目组和供应商的建议，形成核心需求和项目实施初步规划；

²  初步报价调整预算：供应商根据需求汇总表对PLM项目进行初次报价，方便企业进行财务评估，有时会增加预算；

²  参观样板客户：供应商提供可供参观的客户名单，企业整理参观客户的问题清单和评分标准，供应商带领客户进行实地企业参观，加强客户与客户的沟通；

²  向公司高管进行汇报：安排意向供应商向公司高管汇报；

²  准备标书：设定招标的标准，如支持的用户人数、需要支持的产品模块、项目的规划等。在标书中罗列详细的需求清单；

²  发出招标邀请：发出招标邀请

4

项目议标，确定合作伙伴

²  项目开标和议标：对标书内容进行讲解，阐述是否满足需求、产品的支持、服务的支持、项目团队介绍、项目计划等内容；项目组人员对各投标公司进行打分，包括标书完整、产品适用性、项目规划是否合理、性价比、产品参考客户等内容进行打分，现场汇总结果；

²  项目定标：根据现场打分结果，综合考虑技术和商务两个方面确定供应商

5

签订合同，启动项目

讨论商务合同和技术协议，确定双方实施团队，确定项目计划，召开项目启动大会，项目正式启动

序号

主题

内容

1

高层风险

²  目标和范围不明确，导致在实施过程中什么都想做；

²  把管理系统当成工具，过于看重局部的便利；

²  不能得到最高领导切实的重视；

²  应该认识到软件不能解决所有问题，管理才是最重要的；

²  选择合适的产品和供应商

2

供应商风险

²  顾问发挥的价值不大，只是把业务电子化，没有业务改善，系统最后只作为一个存储库。

3

实施过程中的风险

²  项目目标不明确，项目范围（包括涉及的组织、部门、产品）过大，周期过短；

²  用户参与度不够，认为这是实施公司或推行部门的工作；

²  将PLM系统看成是一个工具，认为一学就会，一用就特别方便；

²  业务方案评审不细致；

²  系统测试不足，到测试时才知道系统如何运作，已经来不及调整；

²  数据整理得不到有效落实；

²  内部组织变更，关键人员退出；

²  缺乏持续有效的项目推广监督机制

序号

主题

内容

1

选择合适的产品和平台来支持企业发展

产品的适用性，行业应用情况（特别是行业领先企业应用情况），产品研发的投入情况，用户体验，系统扩展性，产品线稳定和可持续

2

选择可靠的合作伙伴与企业一起成长

供应商的实施经验，供应商行业的客户，实施服务团队资质，原厂的支持，自主研发能力，售后服务保障能力，供应商公司稳定发展