随着移动互联网的应用和崛起，连锁门店类企业为代表的传统企业，其经营模式发生剧变。而连锁企业人数扩大、业务竞争激烈、门店数量规模大、人员成本高，销售增长的空间大幅缩减，利润也开始下滑。

人数扩大，合伙人规范也扩大。连锁门店类企业实施合伙制，公司提供平台、资源、资金和产品等要素，核心人才提供技术、才能、劳动付出等要素，通过构建事业共担和利益共享机制，充分调动人才积极性，实现核心人才变成合伙人的身份转换，达到持续撬动业绩的目的。

永辉超市门店合伙人机制

在整个超市行业，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高得惊人。如何提高一线员工的积极性，鼓励他们创造业绩的同时提高超市的利润率成了整个行业的难题。

在电商大行其道，传统连锁超市业绩增幅放缓之际，永辉超市逆流而上，取得了不错的业绩。在业绩辉煌的背后，支撑永辉超市快速发展的是其基于“超额分红机制”的门店合伙人计划。

永辉超市以门店销售业绩达成率和利润总额达成作为参与分红的前提条件，从营运部门到后勤部门，从员工到店长均参与。针对从店长到店员不同层级人员设置不同的分红条件，避免搭便车。各职级奖金根据奖金包、部门毛利达成率排名的分配系数和出勤系数等综合计算进行分配。

永辉超市总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。具体由永辉总部代表、门店店长、经理及课长等探讨预期的毛利额作为业绩标准。

基于“超额分红机制”下的合伙制，使超市经理和骨干员工更具经营思维和服务意识。超市生鲜损耗率和顾客服务满意度较其他品牌超市均有较大的提升，同时超市对于人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的，所有的收益大家是共同分享的。这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，极大地降低了企业的管理成本，员工的流失率也显著降低。合伙制对于员工来说就是在收入方面的“开源”，对于永辉超市来讲实现了“节流”。充分发挥了一线员工的能动性，取得了全员激励的效果，实现了业绩的快速发展。