升级性产品创新是企业增量的重要驱动力

产品升级创新不是换一个包装就涨价，也不是产业链转移，从制造环节转移到设计、订单等上下游环节——这不是产业链升级，成了产业链转移。

产品升级性创新是产品自身在价值链环节的升级：从品质、品相、内容、材料到工艺，最后落地在顾客感知效用的升级。

升级性创新不是改变产品价值链的组合，而是对价值链各要素进行优化、升级，如食品的品质创新、包装创新、工艺创新。

汇源真鲜橙采用的无菌冷灌装技术，使橙汁的营养指标更好，汇源没有在这个工艺创新上进行鲜明的区隔，并聚焦资源进行消费者教育，而是采用了大明星（全智贤）的感性诉求路线，使有独特价值的产品变得与普通产品一样。

汇源不去凸显产品本身具备的先进性与差异性，却与一般产品拼营销噱头，虽然财大气粗，但钱花得不是地方。全智贤与梁咏琪、任贤齐等明星，代言费或有差异，对消费者其实都一样，聚焦这个代言人对于树立汇源真鲜橙的产品差异性毫无用处。

产品升级性创新，虽然不是绝对的技术创新，或者仅仅是比对手早一步采用，但企业放弃对这个“领先一小步”的产品优势聚焦传播，就很难获得产品升级性创新带来的利益，也无法化解升级带来的成本增加。

定位理论强调“更好”没有“唯一”更具价值，这个说法没错，但否定“更好”没有效果，未免偏颇。严格地说，绝对的独一无二的产品是极为少见的。企业很多时候只要比对手好一点点或者领先一步，消费者需要得到的正是对更好的承诺：没有最好，只有更好这种诉求，是可以激发消费者的积极反应的。

汇源真鲜橙放弃了聚焦诉求无菌冷装这一升级技术优势，采用了没有产品实质内涵的明星代言策略，陷于同质化竞争的漩涡，逐渐败退市场。

白金酒对阵黄金酒的案例，说明产品升级性创新是具有市场杀伤力的。

2008年，在送礼市场里淘到真金的史玉柱团队，与五粮液合作推出新型保健酒——黄金酒。凭借各大媒体广告的“饱和轰炸”，全国人民不得不在脑白金、黄金搭档的恶俗之后，再次“被记住”这个新的送礼品种。

黄金酒的产品策略非常清晰，主打年节礼品酒市场，儿女送父辈，送健康，与脑白金等保健品诉求对象及方向一致，产品诉求清晰：送长辈，黄金酒。

黄金酒上市短短3个月，就实现了全国市场覆盖及终端上架，上市第一年销售额即达7亿元，这在中国白酒营销史上，也是非常成功的新产品。

2009年，同是卖保健品起家的蔡芳新抓住机会，与茅台保健酒公司合作，借力茅台品牌，推出“白金酒”。白金酒的营销策略清晰而凶狠：小荷才露尖尖角，蜻蜓赶紧落上头。

白金酒从品牌、品质（香型）、诉求三个产品核心层面采取了 “全面压制”的策略：茅台VS五粮液，品牌压制；酱香型VS浓香型，香型压制；送礼升级，今年流行白金酒VS送长辈，黄金酒；广告里甚至还不忘加一句，送白金酒，有面子，消费者心智压制。

这些营销策略，处处反映了白金酒“升级”的产品核心诉求。白金酒的销量也在不到3年时间里，快速暴增到6亿元销售额。

白金酒的升级并不能消灭被升级的对象，这也是对标超越式产品策略的不利处：白金酒其实也是在为黄金酒打广告。

两个白酒行业外的营销人进入白酒细分市场——保健酒，短短3年，激活了低迷的保健酒市场，竹叶青、致中和等白酒企业加大对保健酒品类的投入力度。

就像百事可乐CEO评论美国市场的两乐大战一样，在市场竞争中，重要的不是谁打倒谁，而是要让竞争的过程“有趣味”。

中国营销的竞争特别是市场领导者之间的拉锯战，如果有这种从消费者、社会公众视角的竞争观，最终受益的不仅是消费者，也是充满智慧地参与竞争的品牌自身。

图2-4 黄金酒VS 白金酒

黄金酒与白金酒的竞争表明，市场对于“升级产品”并不像定位理论所说的那样不认同，更好与唯一一样有价值，升级性创新产品，是销量的重要驱动力。

升级性产品创新方法：顾客感知效用公式

产品创新升级的核心是顾客感知效用（顾客价值）的升级，而不是产品技术指标的升级。如果真正的技术升级不能转化为顾客可以感知的效用，那么这种升级也是明珠暗投，如汇源真鲜橙；如果营销资源聚焦并放大顾客感知效用，产品升级就可以实现借势上位，如茅台白金酒。

升级可以是竞争性的对标超越，也可以是产品的自我升级。宝洁旗下各品牌产品，就会频繁采用这种自我升级的手法，以实现在品牌唯一前提下的产品新鲜感。

宝洁几乎每年都会对海飞丝、飘柔等进行升级，其核心就是基于产品全价值链关键环节的升级，如瓶子的工业设计造型、平面设计风格变化、产品内容物的技术升级等，目的就是让产品时刻保持最耀眼的新鲜感，让产品在货架上始终处于最亮眼的地位。

产品全价值链是一个方法论模型，并不是要求企业每年都对全部价值链环节进行升级，这种升级是有策略、有重点、有序、渐进式的优化与升级。

顾客效用升级创新的营销公式：顾客价值（感知效用）创新=（顾客需求简化×需求急迫优先性×合理成本）-（技术完整性+不必要支付成本）。

这个公式的内涵是：以合理的成本满足最核心的需求，不追求产品的技术完整性，并坚决去除不必要及低频率需求造成的成本因素。

1.顾客需求简化×需要急迫优先性

升级必须是基于产品全价值链的洞察，最终找到一个最具顾客效用、顾客需求具有优先性且具有市场规模效应的产品价值点，将这个价值点从产品价值链中提炼出来，聚焦、简化、放大。

如家、锦江之星为代表的经济型连锁酒店产品，通过减少大堂面积、减少酒店附属设施、减少房间内部装饰、减少房间面积，这些减法的背后是经济型酒店对目标顾客效用的洞察：普通商旅客人需要的只是一个洁净安静的睡眠（一张舒适的大床）、随时随地的热水澡（个体旅馆欠缺的）、网络接入。经济型酒店通过顾客效用的减少，实现了新的酒店产品、创造了新的细分市场，甚至诞生了一个新的产业。

2.合理成本&不必要支付的成本

升级创新需要研发及费用的投入，这些都会造成产品成本的增加，所以升级创新产品的管理者务必警惕，这种产品成本的增加必须是合理甚至应该是降低的。升级创新是基于原有产品的升级，消费者有非常清晰的对价比较对象（原产品），企业需要谨慎对待升级带来的成本增加。

如果成本增加导致产品价格上涨加大，如超过10%以上，这种产品升级将面临较大的风险：要么是产品原有消费者可能减少，要么是被对手的低价策略转换掉部分消费者，这两种情况都将使产品升级创新失去价值。

最具价值的产品升级创新是“性价比的升级”，即产品品质、性能提升，而产品价格反而降低。苹果崛起实际正是依赖于对这个简单的顾客效用原则的满足。

苹果（iMac、Macbook /Air）确实靠高定价建立了品牌，但那一时期的苹果是另类的，苹果=高科技，或者古怪的设计师喜欢的复杂操作系统，苹果电脑类产品（台式机、笔记本）虽然很酷，但价格也是相对较贵的。电脑产品为核心的苹果时代，叫好不叫座，企业规模没有放大。

图2-5 苹果的产品概念

真正令苹果如日中天的，是乔布斯升级创新的产品营销战略：从ipod、iphone 到“最后的终结者”——ipad，苹果走上了高性价比的产品规模化道路：迅速以高性价比实现产品普及化，再以快速的更新换代维持消费者的热情。从iphone到iphone4用了3年，从ipad到ipad2，包括从iphone4到iphone4s都只有一年。

苹果产品高性价比的升级创新战略得到消费者的热捧，苹果成为数码产品里的大众时尚之王。

苹果的成绩单已经成为神话：2011年8月12日，苹果市值超越美孚石油成为全球市值最高的公司；苹果公司负债为零，现金储备超过美国财政部；苹果手机只占全球发货份额的54%，利润占全球手机产业的66%；ipad更加惊人，出货量占全球平板电脑的70%，从消费者角度看，几乎是一枝独秀。

3.技术完整性

技术完整性是一个“迷思”：无限度满足消费者需求的技术完整性产品，会造成产品缺乏核心优点（即锐利的顾客感知效用），同时追求技术完整性会增加不必要的制造成本及时间成本。

IBM电脑是这种技术完整性的受害者。IBM作为电脑的发明者，以“大而全”著称，IBM的产品研发陷入技术完整性开发导向，在苹果、惠普、戴尔等轮番冲击下，IBM电脑的技术优势已经越来越不能转化成市场价值，IBM电脑的份额急剧下降。

到路易斯·郭士纳进入IBM，作出商业史上最惊人的“让大象跳舞”的巨舰调头，并出售IBM硬件部门，彻底改变了IBM的“工程师文化”，IBM成为新商业价值的创造者，如“智慧地球”商业解决方案，经奥巴马政府推荐成为全球性的国家级产业战略的创新性产品。

必须将技术控制在适度的范围，不能在产品上试图将所有新技术都用上去，这是技术导向或工程师导向的企业最容易犯的错误，而这个技术完整性迷思，将为企业带来难以估量的损失。

必须从顾客效用而不是技术完整性角度重新定义产品，顾客需要的是清晰锐利的产品效用，而不是一个宣称技术最好、最完整的产品——在这个急剧变化的时代，这样的产品已经不可能存在。

需要提醒的是，技术并非仅指数码产品，任何产品都是有技术含量的，只是技术门槛的高低不同，却不是技术含量在产品中的价值有差异。

2008年，中粮收购中旺集团及其五谷道场，2009年中粮试图重新推出五谷道场。新五谷道场却在市场的等待中一拖再拖，最后中粮自己出来澄清是因为产品研发人员对配料、口感在进行反复试验、升级，希望做出一款真正的“好产品”。

这是一个不妙的信号，说明五谷道场的新经营者将简单的事情变得复杂，或者说落入“完美产品”，通常是“技术完整性”工程师文化作祟的迷魂阵。中粮系下的新五谷道场，最终也没有给市场带来新的惊喜，这个产品难以重回上市时“改天换日”的豪情气象。

升级式创新产品，是产品的自我升级或对标越位式升级，并不是使原有市场结构作根本改变。顾客感知的效用提高，是升级式创新产品成功的不二选择。