由于各区域市场间的经济水平、竞争状况、消费习俗、销售壁垒等等，可能存在较大的差异；由于各经销商的能力、人脉背景及其销售规模大小也有所不同等等，导致我们的促销政策有时会出现不一致的情况。

例如仁缘酒业的500ml产品一批出货价规定是240元/件，在一个进货赠量的促销活动中，考虑到甲地区是新开市场，且竞争壁垒较大，给当地商家的促销政策便是“一次进货50件赠5件”，优于邻近乙地区商家的“一次进货50件赠3件”。最终的结果是，导致了甲地区的货以不到230元/件的价格冲到了已具备一定销量规模的乙地区。

在这种情况下，仁缘酒业妄图构建的甲地区销售网络不但没有构筑起来，还扰乱了乙地区的市场秩序，从而导致了乙地区商家的失控和改嫁。

非常明显，当两个区域市场间出现促销政策差异的时候，而运输、损耗等成本又无法抵消跨区拿货的利润价差（当然，产品在路上就可能直接流向促销政策较小、市场基础较好的地区），窜货之类的通路促销问题就难免发生。

怎样解决这样的问题呢？

其中的关键就是要使以前差异化大、随意性大的通路促销政策合理化。这具体表现在如下几个方面：

一、促销利益少预给多后给，以通过一些限制性措施对商家形成震慑效应，便于掌握更多主导权。

二、将明确的让利适当暗返化，将粗线条的实物让利、扣点返利细分化，而不是单凭进、销量，回款量等等给予商家额外利益。

三、销售规模概算化。

以仁缘酒业为例，它在制定甲地区的促销政策时，就应该对该地区消费市场的启动和培育、竞争难度、经销商的网络数量及质量、当阶段可消化的销量进行综合评估，以确定大致的销售规模。

在商家超出正常销量规模进货时，就应该提高警惕，以为通路促销的毒副效应增加一道警戒线。

四、促销政策差异尽量平衡化。

还是以仁缘酒业为例，它如果充分考虑了从甲地区向乙地区冲货的运输、损耗等等成本，并将这些成本折算成乙地区接货之二三级商家所需承担的单件成本。在制定两地通路促销政策的时候，仁缘酒业要是能使它们间的利益差额尽量和这些成本相平衡的话，那它通路促销的成效可能就会好得多。

除了以上所述种种之外，另外一些问题也需要引起我们的足够重视，比如在一些企业，由于前期市场运做不畅、销售遇阻，就会变得急功近利、不顾后果——在通路促销政策上只为出货，根本就不考虑自己对市场、对商家的控制能力。

如某食品企业，为了解决前期市场开发慢、销售回款少，以及消化仓库里的库存，就抛弃了自己“先做好大本营样板市场，再向省外市场延伸”的战略步骤，急于发展外地经销商。只要经销商能现款进货，就给地区经销权，但是自己又没有资金和相关资源做到必须的市场支持，因此就将广告、促销、进场费分担……等相关费用折算成进货额的25%，以产品形式直接补贴给经销商，也就是说经销商花100块钱进货，能得到125块钱的产品，相当于出厂价上再打8折。

这似乎是个双赢的方案，经销商得到了厂家等值的市场支持，还不用担心支持、费用不到位不兑现，以及今后冲抵上的麻烦；厂家也解决了资金紧张、资源不足的问题，用产品直接搞定，其他方面什么都不用管，何乐而不为？

但是，我们不妨试想：当自己把给经销商的支持几乎全部都给了，我们拿什么来约束经销商？如果经销商只打算赚年底的返点，平进平出，左手刚进完货，右手就以进价甚至是更低的价格抛出，砸价、窜货的问题岂不是更易滋生？

一个缺乏利益保障和市场秩序的产品，其他的经销商会接手吗？

为了一会儿的快感，就毁掉长久的幸福。这样的企业在营销上往往都是无法获得成功的。