战略决定组织能力，组织能力决定人才目标要求。组织能力分析以战略为出发点，通过拆解构建可以满足顾客价值的经营活动，不断循环迭代，最终沉淀形成独特的组织竞争优势，即组织能力。另一方面，组织能力要成为现实的能力，其中一个关键的因素则是合适的人，组织能力提出对人才目标的要求。

行业内助力组织能力分析的工具有很多，比如，由美国著名管理学家罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维•诺顿(David P. Norton)提出的平衡计分卡BSC（Balanced Score Card）和战略地图(Strategy Map)可以说是战略规划和拆解的方法论鼻祖，国内外诸多的方法论体系都源于此。无论采用何种工具，组织能力分析的核心都需要在明晰战略方向的基础上，聚焦在自身SWOT扫描、内部营运举措设计和关键能力提炼三个方面，进而梳理组织流程，明确关键岗位，逐步明晰人才目标要求。

（一）企业自身SWOT扫描

SWOT分析是一种经典的内外相结合的分析方法，S（strengths）是自身优势、W（weaknesses）是自身劣势、O（opportunities）是外部机会、T（threats）是外部威胁，将以上4个方面的信息调查列举出来，综合分析，不仅能够更好的认识自身，而且与外部进行交叉关联，得出结论，而结论通常又能够指引工作方向。四个不同的象限，已经勾勒出了下一步内部经营应该重点关注的工作环节，要抓住外部的机会，强化优势，逐步弥补不足，针对外部威胁，要采用更加灵活的经营策略，利用优势对抗威胁，对于望尘莫及的选项，要采取更加主动的应对策略，避免深陷泥潭。

图1-7 企业自身SWOT扫描示意图

（二）内部营运举措聚焦并提炼关键能力

内部营运举措通常围绕如何强化优势项，如何弥补劣势项，如何应对新的需求和挑战，如何创造差异化的竞争优势等方面。通过一项项关键行动计划的执行并取得成果，这个计划被执行的过程，也是企业逐步锻炼学习并最终沉淀形成新的组织关键能力的过程，这些关键能力也更具有生命力，通常是由组织架构、运营机制、合适的人才等因素共同发挥作用而形成的能力，通过提炼予以明确。

以前文中提到的好时休闲零食的情况为例，企业内部营运关键举措聚焦和关键能力提炼的具体结果如下：

表1-2 好时休闲零食内部营运关键举措和关键能力一览表（有删减）

组织能力的分析作为人才发展工作的首要任务，其科学与否，执行与否将直接决定整体人才发展工作的效果，必须在企业内部达成广泛的思想共识，只有这样，计划才可能被一致的执行，才可以激发团队的主观能动性，共同应对和处理过程中的不确定性和突发状况。

（三）组织流程梳理最终明确人才目标要求

包括“四个关键”，即关键流程、关键任务、关键部门和关键岗位。

​ 关键流程，即价值创造的主流程，通俗的讲就是一级流程，更加宏观，例如新产品研发定型流程，生产制造流程等，其次要在一级流程下梳理二级甚至三级流程，就是采取哪些具体举措，如何实现一级流程的过程。

​ 关键任务，过程举措步骤，要定义哪些是关键任务，要进行标注。

​ 关键部门，一方面关键任务对应的部门就是关键部门，另一方面要明确相应的部门的具体角色，是审批、审核还是备案等。

​ 关键岗位，关键岗位要符合两个基本特征：关键任务关联性和从业人员稀缺程度，正常情况下承担关键任务的岗位就是关键岗位，此外如果某一岗位企业内外人员都非常稀缺，则也必须引起高度重视。

表1-3 组织流程四个关键梳理一览表

图1-8 关键岗位特征示意图

分析到此，确定了承接关键业务流程从而推动组织能力形成的关键岗位，需要马上确定的工作就是岗位上人员的需求目标，总体上可以分为数量目标、质量目标、分布目标和节奏目标。

​ 数量目标，即为了满足未来业务需要，企业需要在关键岗位上配置多少人力。

​ 质量目标，即所配置的人力中结构的安排，在时间、空间和人力费用成本的多重限制下，无法追求所有人都百分百胜任，因为要明确不同胜任水平人的比例分布。

​ 分布目标，企业业务和部门众多，发展要求不同，有限的高质量人才应该优先配置在哪些业务和部门，实现“好钢用在刀刃上”。

​ 节奏目标，即根据全年的发展规划，人才应该在全年12个月保持何种供应节奏。