金卡智能的第一代产品，名叫“IC卡智能燃气表”，模式是这样的：用户预先到营业厅买气充值，然后将充值IC卡插入燃气表，买多少用多少。

凭借这种商业模式，金卡迅速崛起，先后为北京奥运会提供燃气远程控制系统，上海世博会场馆设计智能燃气监控系统。

2012年登陆创业板，上市以后连续三年销售复合增长率为 45.97%，至2014年累计实现营收5.89亿元，达到巅峰。

但是世间没有永远增长的行业，慢慢的危机浮出水面了。

首先是市场空间，燃气表是低频消费商品，正常情况下一块燃气表可以使用约十年。

在空间有限，技术门槛也有限的情况下，你挣钱了，同行一定会眼红进来跟你抢食，让竞争变得激烈。

于是，2010-2014年，金卡的营收增速分别为：52.47%、54.31%、52.95%、39.31%、18.68%。

增长虽还在，但是增速却在不断放缓。

从金卡智能财务年报中我们看到，2010-2014年，金卡的营收增速分别为：52.47%、54.31%、52.95%、39.31%、18.68%。终于到了2015年，金卡营收5.93亿元，几乎停滞；净利润却下降到0.82亿元，同比减少了39.54%。

因此，公司高层管理者决策，自2015年开始，金卡扩建研发中心，加大技术的投入水平，推出差异化新产品，当年，投入研发费用达到3550万元，同比增长72.84%。

但是，研发管理问题突出，项目延期严重，推出的新品质量问题不断，客户投诉增加。

2015年11月，汉捷顾问团队在调研时，研发经理反映，“我们的项目经常延期，延期的原因是技术与产品没有分离，二者就是临时插入的项目太多，三是客户变更太多。”

并且他们进行了项目周期统计，发现在实施的合同履行项目，以及研发项目延期10%以上占比87.5%，延期30%以上占比50%。这种现象，和标杆企业管理水平相比，状况堪忧。

跌跌撞撞，最后把新产品推向市场了，但在质量方面，这位研发经理继续说，“近几年质量事故不断，如6号表，电容漏液问题，涉及1-2万台集中暴发；5号表低温下出现异常；兰州DD135发过去的表不能用，遭罚款，丢市场；郑州华润，低温下特性不能满足。”

到了2015年，金卡营收5.93亿元，几乎停滞；净利润却下降到0.82亿元，同比减少了39.54%。瓶颈出现，成长的烦恼挥之不去。

金卡管理层认为，要摆脱跟随者，必须依靠技术，不断升级产品，推出差异化的产品，让跟随者，永远只能跟在屁股后面。

研发管理体系滞后，无论投放再多的研发费用，都将很难结出硕果。研发管理体系的问题如何解决？

2015年11月，金卡智能和深圳汉捷进行研发管理体系建设合作，由深圳汉捷资深合伙人郭富才先生带队，对金卡公司研发管理现状进行了调研诊断。

调研团队发现，金卡公司自成立以来，所取得的一系列成功，自有其自身优势，主要表现在以下几个方面：

​ 杨董事长人格魅力：有梦想，舍得分享，奉献。

​ 杨董事长主要精力除关注战略、客户，也重视对中高层管理人员的关注。

​ 公司文化理念及价值观好，并落在实地：低调、诚信、客户导向等。

​ 以董事长为核心的高管团队战略方向清晰：机械表—智能表----解决方案----运营服务；并且深耕国内，逐步走向国外。

​ 企业凭借着一帮富有激情的人员信奉“天道酬勤”，在杨董事长的带领下诚心服务客户获得发展。

​ 在客户口碑中，金卡的产品特点是计量准确、服务好，金卡是行业的领导者，客户对金卡的忠诚度很高。

​ 在一些市场，如新疆市场占有80%以上的市场份额。

​ 金卡于2015年初获得全球最权威气体流量设备认定机构-荷兰皇家计量学院NMi的国际认证，为中国首家，全球第二家获得认证的燃气表公司。

公司的成绩是有目共睹的，但在研发管理方面存在不少问题，主要问题是：

​ 公司设置了产品经理，成立了市场部门，但如何多种方式收集客户需求、如何分析需求、如何分配需求，却没有相应的工具、流程和管理机制来支撑工作。

​ 由于客户需求不明确，要么在开发过程中不断进行需求变更，要么开发出来的东西客户不需要。

​ 公司总是在瞄准特定的客户做项目，而不是瞄准市场或细分市场做产品。

​ 缺失产品规划管理机制，缺少产品路标指引研发，产品战略方向在领导的脑袋中。

​ 对客户的被动响应，抑制了主动的产品平台的创建，这些平台可以在多个业务领域和细分市场中使用。

​ 缺失对细分市场、客户、市场机会点选择过滤机制，导致没有经过筛选的客户需求流入研发，仓促备战，牺牲质量。

​ 公司设计的研发流程只是偏重于产品实体实现的子流程，而不是站在产品经营角度、真正的跨部门、“端到端”、全要素的流程。

​ 专职的、职业化的产品经理、项目经理才刚组建，但缺少对产品、项目“端到端”、全要素、全流程管理的认识和管理经验。

​ 在项目过程中，研发部门以外的成员由于不能及时介入项目，导致采购、生产等下游部门仓促备战。营销体系甚至没有加入到产品研发项目团队。

​ 缺失真正意义上的技术评审，是技术方案讨论会。

​ 将产品开发和技术开发揉在一起，由于技术难度原因，导致产品开发项目暂停或超期。

​ 局部弱矩阵式管理，实际上偏职能化的公司组织结构，各自为政，跨部门沟通协助困难。

​ 公司组织结构中重要职责缺失：质量保证、市场评估与产品管理、解决方案管理、战略产品与技术预研管理。

​ 并没有把绩效管理模式作为公司战略目标实现的工具，缺失从高层到员工绩效目标管理。

​ 局部的、矩阵式对员工绩效考核刚刚实践，实际上绩效管理只对部门经理和员工进行考核，对公司高层缺失绩效管理。

​ 缺失横向的产品管理“端到端”、产品开发“端到端”的绩效管理模式，也就是说缺失业务团队绩效管理模式。