“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人”这不仅是革命的首要问题，也是企业战略的首要问题。企业首先要明确我们卖什么，卖给谁，怎么卖？确定在哪个地盘上、哪个位置上聚焦资源。

战略的本质就是企业发展的路线图。确定企业在市场的哪个地盘上进行决战，在哪里聚焦资源？并确定在这个版块上的发展层级和步骤。

先画一个饼，然后再按照步骤一点一点地实现这个饼。就像笔者为圣春采暖散热器企业规划的战略那样，当时还只是生产销售铸铁暖气片，到今天已经发展成为铸铁暖气片、钢制类暖气片、太阳能采暖、地板采暖等综合型的采暖企业了。

这一切都源于“中国采暖市场领导者”的战略定位。2007年奇兵将这个饼画出来后，就开始圣春的战略之旅，也顺利地实现了销售额从不足4亿元到10余亿元的飙升。

也就是说，圣春在“中国采暖产品第一品牌”这个点上组织数倍于同行业的资源，进行战略决战。所有新项目投资、并购都以这个战略为基调。如图3-1所示。

图3-1 圣春的企业战略

虽然这个战略聚焦点不是战略的全部，但你只要抓住了这个点，就已经走在正确的路上了。至于为什么要聚焦，很显然每个企业的资源都有限，在有限的资源中，你不可能什么都干，必须有所取舍。在起步阶段，为了生存可以什么赚钱干什么，但积累到一个阶段后要逐渐聚焦。

兵力原则讲兵力大者胜。很多人喜欢听以少胜多、以弱胜强，用最小的投入获得最大的回报的故事，实际上这些都是人们美好的愿望，即便有这种事实出现，那也是英雄的干的事，英雄毕竟是少数人，而这个世界的规律是：成功的少，失败的多。

记得有个关于95的说法：95%的人想创业，最终只有5%的人创业，而这5%的人中又有95%的人失败。这个数据虽然不准确，但是反映了一个本质问题，就是失败是主流。

在这样的规律下，我们该怎么做？

那就是“在某一定位下组织数倍于对手的资源”。

笔者为华雪啤酒确定了“新鲜”这个战略定位，从产品、宣传等角度聚焦“新鲜”，在“新鲜的啤酒”这个市场上与所有的同行进行决战。我们规划百分鲜、十分鲜、天天鲜的产品结构，大量的新产品将不断进入市场。有成功的，也会有失败的，但是失败的产品除了贡献一定的销量或利润外，也在为“新鲜”这个战略地位不断做加法。如图3-2所示。

图3-2 化雪啤酒的“新鲜”战略

这就是战略价值。

关于画饼充饥的战略，通俗一点讲就是以终为始的思想，也就是说，先设计未来要达到目标和战略地位，然后倒推今天的目标和策略。

很多行业都在进行新一轮的产业整合。比如啤酒行业、红酒行业都是产业高度集中的行业，农资行业也将实现产业高度集中，这就需要企业基于未来设计现在，设定将来最低生存门槛。

关于画饼充饥战略，蒙牛1999年的战略规划可谓是经典。当时蒙牛的销售额只有5700万元，牛根生在内部开会的时候，在黑板上写下了未来5年的发展目标：7亿元、20亿元、50亿元，一直到2005年的100亿元。

当时，很多管理人员都认为牛总把小数点点错了，牛根生说没有错，我们就是要按照这个目标发展，因为当时他看到未来5年乳品的市场容量将达到500亿，他想占前三名就必须达到200亿元，但是没敢写那个目标，而写了100亿。

结果我们都知道，2005年时，蒙牛实现百亿的目标。这就是以终为始的战略思想，如果没有这个目标，蒙牛也会快速增长，但是绝不会以“火箭的速度”增长。

因为确定目标之后，要为这个目标来匹配各种资源。