【经验7】融化咨询顾问

一、从了解德邦开始

IBM最初来到德邦开展战略咨询项目的时候，德邦有些人的第一感觉就是“咨询等于忽悠”，因为顾问入场后，就开始给德邦项目组组员们搞业务组建培训，讲很多方法论。德邦人的感觉是“这就好像是大学教授在给一群小学生讲课”，听起来很玄乎，听不懂，不知道顾问讲的到底对还是不对，德邦人心里根本没有概念。

虽然德邦挑选进入项目组的人都是各系统将相对优秀的人集合在一起，但是大家基本没什么共识，对咨询公司也很迷茫，最初开会时只能像木头一样被动地坐在那里。

双方最初见面，是在德邦A区的创新会议室，顾问一见面就：“哟，这么年轻的高级经理啊，我都还是经理。你们的英文名是什么啊？”德邦人都傻眼了，因为都没有英文名。除此以外，顾问们都着职业装，西服衬衫领带，而德邦人的衣着却相对休闲，总感觉双方中间好像有隔阂。

一个月的共同工作后，大家发现，除了一起去访谈，平时基本没有交流语言。意识到问题后，德邦高层就想“顾问也是人吧，顾问也要吃饭吧。”于是，笑嘻嘻摆上几桌，德邦项目组把所有男顾问全部喝倒。顾问一喝完酒，就开始讲，德邦这个问题的核心在哪里，那个问题的核心是什么。第二天，德邦人发现顾问不系领带了，而之前在客户面前系领带则是他们的规定。又过了几天，顾问们说话也开始带有德邦的语言特色了，偶尔也会叼一下人（德邦内部批评人的通俗说法叫“叼人”）。IBM的顾问们开始慢慢融入德邦。

当然，为了帮助顾问们更快融入，德邦还想了很多办法。

在某次的财务项目会议上，有一名新来的财务顾问在讲财务的项目规划，讲财务战略就不可避免地要讲到公司战略。崔维星就问对方，德邦的战略是什么，见对方回答不上来，才知道这是一名新来的顾问。崔维星想了想，就对PMO说：“以后顾问到德邦，要主动向顾问介绍德邦，这样他们的努力方向才更准确，努力才更有价值。”于是就有了德邦特殊的顾问培训。

顾问们进入德邦后，首先要参观园区，接受企业概况、公司文化、业务流程等一系列授课和培训，学习《德邦小传》，了解德邦的发展历程。然后，有的去一线做调研，甚至体验搬货，有的去访谈德邦管理层，由此将由下至上和由上至下的信息整合起来，快速建立对德邦的初步认识，为以后的工作打下基础。

一位顾问就曾谈过对这种入场培训的看法：“说实在的，我觉得德邦是一个很好的客户，以前做过很多客户，但是都没有为提供我们一个快速了解公司的途径。他们觉得你既然是专家，你应该自己去了解一下，而且他们都假设我们这些顾问已经对这个行业很了解了。我刚来德邦时候，原以为也会是这样的，但德邦竟然主动发起了入场培训。我觉得这是一种很好的方法，不用再去左打听又打听，可能打听的还有偏差，给我这样一场官方权威的培训可能更好。”

二、无微不至的尊重与关怀

很多咨询公司内部上下级相处是有一些尺度的，很少用很直接的语言。比如做PBC考核评价的时候，上级要想说下级的不好，会先说三点优点，然后再来一个“但是”，说在哪方面还有很多的改善空间，这一点倒是很有中国化的味道。

但德邦这家中国企业，却没有这种中国特色。德邦的管理风格是比较直接的，用一个很流行的字，就是“叼”，批评人就叫“叼人”。另外，也说明了人和人的关系比较简单才会这样。应该说这是一个比较年轻和有朝气的公司才会有的，有些盘根错节的公司可能就是一团和气。一团和气，表面很和谐，但是不一定可以解决很多问题。但是德邦这种方式也未必让所有人都能接受，因为太直接了，不会绕弯子，做得好就是好，做得不好就是不好。

但是对顾问，德邦各级人员还是表现出了尊重和非常大的支持。中基层们都表现出一种求知的渴望，把咨询顾问当老师；高层们也会经常参与到项目的各种讨论中去，对每一个PPT一页一页地看，对细节的了解和把握也同样令顾问们感动；有时德邦领导还会请项目组里的普通顾问一起吃吃饭，聊聊近况，甚至崔维星都直接请过普通顾问吃饭。

在一些部门职责划分不清，部门之间的利益扯皮，公说公有理、婆说婆有理的情况下，高层领导往往能亲自出马，推动事情往前走；总裁和副总裁们还会经常派专人到各项目组，问顾问们有什么需要帮助的。

这种氛围也让顾问们非常感动。如果需要某些部门的资料，在走完相应流程后，顾问们都能在第一时间拿到很多一手资料；如果需要德邦同事协助做的一些调研，一有想法德邦同事就会立即去行动，执行力非常高，然后能在很短时间内就能拿到顾问们需要的调研资料。有一次麦肯锡需要一个关于小件货物的调研数据，数据关于德邦当前如果做小件，客户的接受度会怎样。令顾问们惊讶的是，德邦只用两周时间就拿出了翔实的数据。

咨询顾问们在德邦都能深切感受到德邦人对咨询、对顾问充满着一种尊重，特别是对知识的尊重。一位IBM顾问就曾说：“你们德邦是我在IBM这六年以来，对顾问最好的一个客户。”在这里，德邦对咨询顾问无微不至的关怀不得不提。

德邦把对顾问的关怀融入了日常工作的每一个细节当中。除了顾问入驻时的一封欢迎邮件、一张衣食住行服务卡、一份礼品、一本《德邦小传》，帮顾问找住处等提供后勤服务，以及顾问离开时的一份礼品、一本相册、一次聚餐、一封邮件，德邦还有为营造工作氛围的每周每月活动日，目的是希望顾问在德邦工作，不仅仅认为自己只是德邦的工作合作伙伴，更希望他们能感受到德邦人的热情和真诚。

有一次，某顾问过生日，几位副总裁亲自为他订做了蛋糕。由于时间忙，大家就趁着中午的时间，在办公楼的茶水间围在一起站着吃蛋糕，边吃边聊天。很朴素，但是很动人，虽然简单的二十分钟之后大家又各自开会去了，但是这位顾问说：“这是我一生最特别的生日。”

一位IBM的顾问曾说：“我干了八年的咨询，从来没有哪个客户在我们走的时候送我一个实体的相册，别人都是做一个PPT，你们德邦还给我写了一封邮件，叫‘感谢指导’。我们在德邦做项目期间，你们还给我们准备了那么多的零食，提供后勤保障和叫车服务，中午我们吃不惯食堂的饭，还帮我们订餐，从来没有哪个公司这样对待我们过。我们在自己公司的时候是没有固定座位的，来到德邦不仅有自己的固定座位，而且每个座位上还有自己的姓名牌，我就有一种那里是属于我的地盘的感觉，这种感觉是以前在公司和其他客户那里所从未体验过的。”这样的点滴感受很多很多。

可能在别的公司，员工一到下班就走人，但是在德邦不是这样的。德邦人工作本来就很拼命，顾问加班，德邦项目组必定会全员陪同，哪怕通宵，尽管这样的情况有很多次。项目组一般是白天做一些访谈，沟通很多问题，下午或者晚上整理成文档，再加上吃饭时间，一般就到了晚上七八点，甚至更晚，在这个过程中双方还要一起讨论和消化一些内容，所以共同加班对双方来说都是家常便饭，自然这种共同的经历也加深了对彼此的理解和友谊。

三、交流互动中加速融合

德邦每个项目组的人员都会很自觉地和顾问打成一片，在交流互动中实现团队融合和能力提升。

一是结对子。项目组人员和顾问结对子，顾问以一带二，在日常工作中一起办公和讨论，有问题及时向顾问请教探讨，这样可以更快提升项目组人员的专业能力。不仅是学习如何做事情，还要参与讨论，学会背后的思考逻辑和方法论，知道为什么这么做。

二是业务活动。工作之外也要注重和顾问的交流，利用 “非正式”的交流方式进行融合和学习，比如搞活动。每周抽一天下班后的时间，各项目组都要自行组织文体活动，如羽毛球活动，并且邀请顾问参加。通过业余活动来弥补工作中的沟通缺失，增进彼此交流，更有利于工作上的通力协作和相互配合。

三是培训与分享。除了邀请顾问进行定期或不定期的授课与分享以外，项目组成员也要不时分享一些自己的意见或见闻，教学相长，相互开阔视野，也有助于顾问了解德邦更真实的情况。

事实证明，让顾问融入德邦，让顾问有归属感，较大限度地调动了顾问的工作热情和工作积极性。不仅各项目组都能保质保量地完成项目任务，德邦这些二十几岁的年轻人很多都和各咨询公司的资深顾问们变成了朋友，即使项目结束多年后，仍保持着较好的私人友谊。这些，也是德邦发展中的财富。