以上两个典型的场景，相信很多经销商都遇到了类似的囧境，特别是在厂家对经销商服务管理水平不高或者经销商内部建设不够完善的情况下更容易发生类似的事情。出现这样的错误，的确耽误了时间，有的会造成重大的经济损失，以至于不得不采取其他方式或花费更多的成本来处理。相对来说，经销商与厂家相比，经销商大多数不具备成熟的管理模式和体系，并且经销商的团队大多岗位设置少，一人多岗，做不到因事设岗。经销商在与厂家的合作对接中，出现以上问题的原因主要在于厂商之间没有根据核心业务建立相对应的流程及组织体系，导致相关事情执行没有具体责任人、缺乏相应工作流程及标准。主要体现在以下三个方面：

1.经销商与厂家对接的任何事情都需要老板亲自处理

在创业初期，经销商事无巨细，承担了几乎所有与厂家对接的事项，如订单下达、货期跟催、对账付款、政策申请、商讨市场运作计划、寻求资源支持等，经销商老板成了大内勤。这个时期，经销商老板没有建立相应的团队，无法做到有效分工，迫不得已，只能自己独挡一面。这样做的好处就是能够高效处理，能够及时对一些工作进行决策答复。但是随着业务发展壮大，经销商老板即使有三头六臂也难以应付，这个时候就必须组建团队，进行专业化分工，形成不同的岗位，建立不同的部门。只有这样，才能满足日益扩大的业务运作需求。

2.与厂家只有一个对接口——区域经理

区域经理作为厂家和经销商沟通的一个主要通道，起到桥梁的作用，一边是经销商，一边是厂家的各个部门，厂家将区域经理作为唯一的对接口有利有弊。好的方面是经销商减少了厂家的沟通对象，不需要和厂家多个部门或岗位建立直接的沟通关系，无论任何事情，订单处理、货期跟催、对账、发票、售后、物流、技术支持、资源支持等都交给区域经理对接，将区域经理看作全能型的人才。区域经理在公司内部寻求不同的部门或岗位人员支持，将所有事务处理好，再给经销商答复。从厂家角度来说，也没有对具体事务的处理做出流程界定，厂家只有一个区域经理是直接面对经销商的，为经销商提供综合服务。这必然就造成经销商所有的事情都会找区域经理。

这样的状况，受制于区域经理的工作精力和敬业精神，一旦区域经理疏忽或者内部跟进不及时就会造成事项处理有一定的延误或者遗忘。更让经销商头疼的是厂家负责的区域经理变动频繁，往往一个区域经理更换的周期为1年左右，有的是由于工作能力强职位提升，有的是由于辞职，这样经销商就不得不经常适应不同的沟通风格，熟悉不同的人，影响沟通效率和工作的有序开展。

3.多头对接，厂家没有明确的制度

在厂家区域经理的眼里，经销商内部有多个可以沟通的对象，小的经销商有老板和老板娘，或者大老板（父）和小老板（子女）等，由于经销商内部分工和职位权限没有严格的界定，让厂家区域经理在沟通具体事情时无从下手，只能和每个人都沟通，遇到需要决策的事情，往往每个人都不能明确答复。

在经销商眼里，经销商需要厂家协助的事情，往往经销商会绕过区域经理，直接找到更高一级的管理人员或者对应的管理人员寻求帮助。比如，经销商在寻求货期紧急支持时，会直接与厂家的生产经理沟通，以更快地解决问题。事实上，经销商凭借着与厂家相关管理人员建立的私人关系，能快速地得到相关支持和工作协助，而通过区域经理来协调往往效率低，有时还不能取得预期的结果。