风险管理是项目管理中的一部分，用于识别和规避风险，降低意外事件对项目造成的负面影响。如何设计风险管理的操作细节，使之真正为项目经理所用并发挥作用呢？

《风险跟踪表》用于记录风险的管理过程。在某公司的《风险跟踪表》中，每条风险需要记录表3-6的属性。

表3-6风险记录属性

填写如此详尽的内容，大部分项目经理都会望而却步。该表单尽管看起来规范，但实质上过于烦琐，将有用的信息淹没起来。项目经理即使真的想用这样的模板，也未必能很快找到位置。

我们从一个项目经理角度出发去考虑，风险管理是诸多管理工作的一部分，他不可能在风险管理上面耗费太多精力，因此需要简洁的管理工具，只要将主要风险标识并管理起来就足够了。

基于这个思路，咨询师将《风险跟踪表》做了最大幅度的简化。如表3-7所示。

表3-7《风险跟踪表》

表3-7中并没有出现发生概率、影响程度、风险等级等重要属性，原因是项目团队会直接将重要程度高的风险识别出来，因此风险等级的分析过程没有必要体现在表中。就像苹果公司的优秀产品设计一样，将复杂的功能隐藏在简洁的界面之下。

由于风险管理和项目监控的紧密关系，可以将《风险跟踪表》作为《项目报告》的一部分，而不是单独的一个表单，让项目团队在项目例会时识别和分析风险。同时，将项目问题和风险的管理合并在一起，沿用风险管理的表单，以减少项目经理的工作量。

通过上述调整，将风险管理融入项目管理，使之成为项目经理工作中很自然的一部分，而不是流于形式。

接下来，我们看一下风险管理过程，某管理规范的样本如下：

​ 风险管理计划需要每周更新；

​ 所有标识的风险都要事件驱动或在周例会/月度评估会议/阶段结束会议上进行评估；

​ 对顶级风险的状态进行跟踪，并每周向PDT开发代表、QA报告；

​ 在风险管理员的要求下，风险责任人应报告相应风险的状态；

​ 对于规避措施未能奏效的风险及升级的风险，应该上报PDT开发代表或者其他合适的管理层，以便采取相应措施；

​ 当产品级相关风险发生变化时，应通知到项目组，以便项目组进行跟踪和分析；

​ 在项目结束时，项目的“风险列表”将被提交给SEPG，以便更新组织级别的风险数据库。

上述风险管理过程得以实施的基础包括研发体系采取集成产品开发模式、项目分层管理、项目具有高复杂度、资源配置到位等；对于大量的轻量级项目，照搬这种管理模式是不可取的。

在本案例中，咨询师对风险管理过程进行如下调整：

​ 在项目例会中，项目经理组织成员更新《风险跟踪表》，并责成专人负责跟踪；

​ 出现超过项目范围的风险，需要向项目总监/产品经理进行汇报；

​ 在项目结束时，将主要风险列入项目总结。

上述风险管理过程颇为简单，对于业务和技术难度不高的中小规模项目而言，可以满足实际工作需要，项目经理也不会由于过度冗余而对此敬而远之。