赛道、赛车、赛手，是企业战略目标达成的三个关键要素，如果企业的经营成果不能激励到赛手，或赛手在企业中找不到价值体现，找不到成长与发展的空间，那么企业就很难留住人才。

随着90后在职场逐步成为主力，00后也逐步进入职场，新生代对职业的选择、评价、发展，有了更新的认知体系，已经逐步从传统的“好好工作、挣钱养家”，更多的转变为“体现价值、实现自我”，新生代对传统的职级阶梯没有那么感兴趣，特别是在大型国企央企，他们已经等不及论资排辈的职业升级，他们希望能更充分的掌握主动、释放价值并得到更多的认可。因此，按照传统的职级职称来体现个体能力的差异，并成为个人被认可被激励的方式，显示“太慢了”，新生代是没有太多耐心去等。从企业用人来看，人员能力的更清晰的量化、能力更明确的标注，成为企业有效选人、用人的关键；从人员个体来看，能力进步的彰显与及时的激励，是满足自身成就感并激励不断成长的动力。如果能在不打破传统职级职称体系的前提下，将职业通道“微粒化”、个体贡献“量化”、个体能力 “显性化”，结合个体激励的“及时化”，其实是能更好激发新生代员工的积极性，也为企业识人用人打下更好的基础。

1）个体贡献“量化”，是将员工在企业中所做的工作、贡献，尽可能的量化呈现出来，这也体现其在一个职级上能力的差异和贡献的差别。在某项目型公司方案中，我提出将企业项目按照“急、难、险、重”进行相对的量化，并以奖章的形式，来体现个人的贡献和在项目中磨练的经验与能力。

2）个体能力 “显性化”，对于个体在工作中获得的专业培训、获得的证书，也是个体能力的进步与差异的体现，一定程度的量化和显现，让企业看到员工能力项、让员工个体有成就感，这是对新生代员工能力认可和褒奖的有效手段。IBM公司也是采用了“能力徽章”的方式来显性员工能力，并将其放在员工的个人主页上，内部都能查询到这个员工的能力情况，是对其能力的彰显与认可。

3）个体激励的“及时性”与“多样化”，对员工的激励，当然首先是物质激励为主，华为的成功，高薪与股票，应该是起到很多的作用。其次也要重视激励的及时性和多样化，这里主要谈及精神层面上的激励。新生代员工非常在意被认可、被鼓励，而且这个认可与鼓励是及时的，新生代个体对“有了进步你就及时多夸夸我！”的诉求甚至比年底奖金更渴望。因此，对每个项目的总结和及时褒奖，将奖章及时贴上去，是非常有效的手段。另外，激励的多样性和辐射面要从个体辐射到他们的朋友、家人，这样荣誉感更强，例如，奖励夫妻旅游、总经理与家人晚宴、给父母发红包、给子女额外保险等，都是将荣誉与激励从员工个体辐射到家庭，也是有效手段。IBM公司给经理一定额度的积分（blue points）和现金额度（cash），对于有突出贡献的团队成员，可以随时发感谢信（Appreciate）和一定的积分（这个积分是可以换取商城礼物），以此来肯定和鼓励员工，这种方式无论是对新生代员工还是老员工，其实都是非常温馨的。

4）职业通道“微粒化”通过对个体贡献“量化”、个体能力 “显性化”，结合个体激励的“及时性”和“多样化”，首先，在相同的职级上，个体的经验积累情况、能力差异情况，都能明确看到，例如，项目制公司要在某职级中找一个“有2个大项目经验、且有注册会计师证书的工程师来担任项目经理”，就相对容易。其次，同一个工程师级别3个候选人，要选择一位升职到主任工程师，就比较容易对比谁管的项目更大、更多、更难，以体现经验的丰富，以及谁在财务、管理、投资等方面获得更多的专业培训以体现其复合型的能力。第三，职业通过通过项目贡献和能力提升，在同一级别中逐步建立了更小的刻度，并能指导员工按照企业希望的刻度去积极踊跃的参与急难险重的项目，更加有方向的加强自我学习与培训，使新生代的个体发展与企业需求保持一致性和积极性。

其实，想明白这与幼儿园小朋友评小红花是一个逻辑！职场上，不可能人人当领导，个个做高管，但每个人都是与众不同的个体，每个个体内心都是希望被关注、被认可！

典型数字化场景是销售提成计算器

最简单最直接的激励，莫过于提成奖金。从企业来看，首先要把奖金发给真正有价值贡献的销售人员，这个价值贡献包括签单、供货与服务期间的协调，以及最后的收款；其次是销售的最终价值的体现，这一方面不能简单的为了销售而贱卖，另一个方面不能只卖不回款，或不按期回款。因此，通常的企业销售激励，会考虑区域与客户的成熟度、销售规模、利润率、回款及时性等多个要素来建立科学合理的销售提成方案。而销售人员最在意的是按照销售提成方案及时兑现。这个过程中，又往往由于规则的不清晰，特别是利润率难以准确计算，导致无法及时兑现，公司花了钱，但激励效果没有达到。

销售提成计算器是通过数字技术，将公司销售规则固化为一个简易APP上，对销售每个跟踪的商机，从商机发现到合同签署到回款的全过程中，动态计算出奖金的额度，让销售人员能清楚知道，签署合同、利润达到要求、及时回款，能在什么时候，拿到“自己的钱”，反之，如果利润低于多少、回款延期多久，那么“自己的钱”就越来越少。人性中，对“自己的东西”是最珍爱，并全力维护的，销售提成计算机，就是一个“榜单”，也是一个“账号”，将销售人员按照公司销售规则未来可能获得的激烈，显性的计算出来，挂在榜单和账号上，在心里暗示“这是你的”，那么更容易激励销售人员激情，去全力以赴把自己的东西拿回来。

【案例分析】——互联网下模式创新

近年，保险行业充分认识到“服务从价值链向生态体系转变，通过加大加快科技投入，建立新的生态圈。平安保险持续深化“科技+金融”，实现“数据产险”转型，通过建立经营管理的全面线上化、搭建完整的数据生态体系，打造C端平安好车主APP，以车主服务为基础，通过整合产业链资源，围绕车主需求搭建涵盖“车保险、车服务、车生活”的一站式服务平台，实现了车主服务生态圈线上线下联动；太平洋保险也已上线车主一站式综合性汽车服务开放平台“车生活”，旨在破解客户与公司接触频次低的难题，整合汽车后市场各类市场资源，上线包括车主在用车过程中的加油、道路救援、新车购买、二手车交易等服务，为车主客户提供一站式用车服务。中国人保采取线上化、平台化运营整合模式，通过系统对接最终完成救援、维修、保养、洗车、年检代办等车主生活服务在线上触面的整合展现。客户触达上，可以使用APP、微信等享受到一站式、全流程、透明化的服务体验；内部管理上，可以通过平台制定业务分配规则、统一服务标准，将各方利益透明化，实现对服务商的有效把控。通过各类资源整合，形成以规模化、集约化效应，增加企业在汽车后市场的话语权。

中国人保线上车生活，将人保车主旅程分为购车、保险、加油停车、安全、洗美、保养、救援、修车、二手车9段旅程，依托“中国人保APP”，打通串联各项服务，实现对车主用车全生命周期实现全覆盖。通过救援平台包括道路救援平台、损余管理+车置换平台、维修和配件平台、用车养车服务平台等，将人保车主通过车辆保险这一个点，撬动了车主用车旅程的几乎所有需求，通过数字技术延伸了企业服务。

道路救援平台：通过建设统一救援平台，快速整合内外部救援资源，构建市场先进的“抢单派单”、“费用直付”、“快速结算”等服务模式，以规模化、集约化运营降低服务成本，提升运营效率，打造集团救援服务核心竞争力，为客户提供一站式和一致性的救援服务体验。

损余管理+车置换平台：通过建设损余管理+车置换平台，提升客户服务质量与效率，提高客户满意度和忠诚度，降低车险理赔成本。在重大事故车领域，通过智能数字化模型+快速询残平台+车辆前置保全+全损车拍卖平台+新车置换平台，打造损余管理平台，将数字化管控嵌入系统流程中，提升重大事故车车辆发起询残的数量，实现提高询残减损；将线上一次询价二次拍卖与线下车辆保全一体化运营，提升推定全损车辆的拍卖价格；通过实现全损车辆的处置+新车置换为车主提供全新的服务体验，增强客户粘性，提升车险业务留存率。在非事故领域，为车主提供二手车价值评估及售卖服务，提升车主用户体验。

维修和配件平台：通过建设维修和配件平台，提升车险理赔定价能力，扩大降赔减损效果，并为车主提供透明、可信、优质的配件采购和车辆维修体验，实现车主、人保、产业相关方多方共赢。

用车养车服务平台：通过建设用车养车服务平台，整合内外部的服务资源，构建丰富的市场先进的车生活服务品类，为客户提供一站式和标准化的用车养车服务体验，让客户少跑路，让服务多跑路，提升客户黏性与忠诚度，提升续保率，降低客户流失率。