自由读 — 12.2项目整合管理

项目整合管理包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监控和控制项目工作、整体变更控制、项目收尾等工作。

12.2.1 立项管理常见的问题

♢项目任务书没有规范统一，项目目标不清晰；

♢项目任务书、产品规划书之间的信息关联设计不一致；

♢项目启动主线不清晰，项目分类、项目编号、项目信息和成员角色规则不统一；

♢立项与启动混淆，项目启动缺少标准化过程，缺少要调用资源必须有明确Kickoff的意识；

♢项目启动时，没有明确同时配套的资源分配，导致跨项目资源冲突。

♢产品企划、技术规划没有按照项目化来运作，导致跨部门资源配合不及时。

12.2.2 项目类型及编号

一般分为全新研发类项目和派生产品类项目，全新研发类项目指在产品平台的基础上开发的对外销售的新产品系列，派生产品类项目指在产品平台或产品开发的基础上针对市场需求、特定应用、工程反馈、产品缺陷、技术改进等因素进行开发的派生产品，可单独销售。

项目编号建议为项目类别2位+年号2位+流水号3位。

案例分析：某电子高科行业的企业的项目类型如表12-2所示。

表12-2 某电子高科行业的企业的项目类型

序号	主题	内容
1	产品企划类	企划类
2	产品开发类	新产品开发类、新产品规划类、降成本类、平台改善类
3	技术规划类	分技术开发类、技术改进类和技术调研类。 ² 技术开发项目：为提高产品开发效率和稳定性，根据某个或多个产品线的需求，对在多个产品或版本中都需要开发的模块，通过对产品需求的收集、归纳和抽象，明确出共用模块，对其单独立项开发，形成基础的技术模块、平台、货架等，以更好地支持产品的开发； ² 技术改进项目：对已有的公司技术模块、平台、货架的版本升级改进，或者是解决公司目前产品中出现较多问题或比较严重问题的子模块，集中力量进行技术攻关、改进的项目； ² 技术调研项目：根据公司的产品战略和规划、技术战略，为降低产品开发的风险，开发中心应提前于产品研发项目，对一些前瞻性的或公司以前未使用过的技术进行调研形成调研报告，作为技术储备。在适当时，可以启动技术开发项目进行该项技术的开发
4	技术研究类	分平台预研类、应用预研类。 ² 平台预研项目：根据公司做出的产品战略规划，在进行了初步市场和技术路线方面的调研后而立项的项目； ² 应用预研项目：是为扩展现有产品在不同行业应用等要求而立项的项目

12.2.3 项目立项评审会议

项目经理启动项目前，提前三天将市场评估报告、项目可行性分析报告和项目任务书提交给项目组所有成员熟悉项目任务，确定召开项目启动会议的时间和地点。

项目经理主持召开项目启动会议，明确项目组组成成员、项目的范围和目的、项目的任务、项目的各阶段的周期、项目实施成本、项目的输出、执行项目的原则和要求等。各成员无异议后，项目经理宣布项目正式启动。如有异议，项目经理负责进行问题确认，明确后项目才能正式启动。会议评审内容包括明确项目组组成成员，项目的范围和目的，项目的任务，项目的各阶段的周期，项目实施成本，项目的输出内容，执行项目的原则和要求。评审会中PQA详细记录评审意见，会后整理形成阶段评审记录。

12.2.4 项目开工会

项目启动时建议召开一个项目开工会，让项目成员了解项目情况，有参与感，同时体现出一种“仪式感”，也体现公司对项目的重视。

♢项目经理介绍项目目标，宣读项目任务书；

♢研发负责人宣读项目组任命；

♢项目组成员相互介绍；

♢项目经理回顾前期阶段工作（可选）；

♢项目阶段流程简要介绍，交付件介绍（可选）；

♢项目经理明确项目阶段计划、项目绩效考评、日常沟通方式；

♢项目风险介绍；

♢领导动员。

12.2.5 研发项目监控

研发项目监控如表12-3所示。

表12-3 研发项目监控

序号

主题

内容

总体监控

高风险的任务，与项目里程碑有关的进展，项目关键的绩效数据，使用的资源和费用，人员的表现

计划监控

² 里程碑管理：跟踪计划执行6个TR点、3个DCP点，各级监控点的设立遵循两个原则：里程碑和时间间隔比较合理，一般一个月监控里程碑；

² 项目报告：项目周报、项目月报；

² 项目会议：开工会、周例会、月度例会、决策会、结束会议；

² 预警：超期预警、提前评审提醒；

² 计划测评：计划偏差率；

² 研发任务书：任务书明确了各方的责任和承诺，有效监控和执行。任务书中包括进度目标、质量目标、成本目标等信息；

² 决策评审和例外管理：根据市场实际情况实时调整产品的开发进度和开发方向

12.2.6 项目结项管理

♢项目经理进行项目进展整体状况分析、成本统计分析、项目组人员及考核总结、产品质量及开发方法、文档质量的完成情况遵循度分析；

♢项目组成员根据项目总结模板完成项目总结报告；

♢统计项目相关的问题和输出的经验、教训、典型案例信息，为项目评价提供客户绩效数据，也便于查询、重用、统计分析。经验知识评审入库；

♢项目经理对成员的绩效表现给出客观评价，有效落实给项目的授权，强化项目经理的领导力，为员工绩效评价积累客观支撑数据；

♢召开项目总结会议，分享、交流、表彰；

♢将资源释放、财务关闭、经验总结、绩效评价、项目关闭等收尾工作一体化完成，做到有始有终；

♢将历史失败教训与流程、体系改进关联起来，调整项目模板、风险经验表等文件。