TD集团前期只是对各事业部设置了HRBP岗位，但在集团职能部门（财务部、行政部、法律部、投资发展部、媒体部等）没有配置HRBP，随着职能部门对HR管理工作专业化的要求提高，这些部门提出配置HRBP的需求。

哲涛和徐亮沟通，对所有职能部门的HR工作配置一位HRBP来对接。他们从外部招聘了一位HR，叫馨菊。馨菊从某名校人力资源管理专业毕业三年，一直在一家能源行业的国企做模块HR工作。

经过一段时间的考察后，一些职能部门的主管向哲涛反馈，馨菊与他们的沟通互动不够，平时做的大多是事务性、跟进性的工作，在参加本部门的讨论会中几乎没有发言，更多只是倾听。这些主管还认为馨菊对工作的跟进及反馈不够及时，经常在他们的反复催促下才有进展。

哲涛找馨菊本人了解情况，她反馈自己在工作中没有找到感觉，事情又多又杂，总也忙不完，只能胡子眉毛一把抓，干一件是一件。她说自己在部门讨论会插不上话，虽然听了不少部门讨论会，但自己总说不出什么来，越听越觉得自己无知，反而更没信心了。

馨菊非常困惑，不知怎样体现自己对这些职能部门的价值，甚至有打退堂鼓的打算，觉得自己不适合做HRBP，想做回模块HR工作。

哲涛深入分析后，认为馨菊还没有进入HRBP的角色，特别是没有掌握HRBP的思维与工作方法，导致工作没有成效。哲涛用了三个词，建议馨菊加强三个方面的工作：

Connection（连接）：要主动与业务主管产生连接，要与他们有共同语言，并琢磨他们经常在想什么，他们感觉最“痛”的是什么，能够把他们关心的事情搞定。这就需要HRBP不断沟通，把准业务主管的脉，从而形成自己的工作思路。前期馨菊就是因为没有主动与业务主管连接，导致不知道他们的需求，自己的影响力也越来越小。

Key tasks（抓重点工作）：抓住对业务真正有价值的工作，不要面面俱到，少就是多，要在少而重要的事情上取得显著突破，才能体现出自己的核心价值。哲涛又和馨菊讲了“打造爆款”的道理。

Solution（解决方案）：要给业务主管提供HR解决方案，而不是听主管说什么就做什么，要有自己的观点与思路，要从分析痛点和根本原因入手，提出综合性的解决方案，帮助业务主管解决最关心问题。

哲涛还对馨菊提出一些建议，就是更灵活地融入与业务主管的沟通互动中，体现出职业化、成熟的工作风格，尽量不要做成学生式工作风格的HRBP。

馨菊第一次听到这么多HRBP的工作方法，脑洞大开，对HRBP工作更有兴趣了。因为她觉得这可以帮助自己更快的成长。她又问：“你觉得我适合什么样的工作风格？”

哲涛说：“没有哪种工作风格好或不好、正确或不正确，我观察公司这么多的HRBP，工作风格有灵动柔和的、有强势的、有憋着一股劲突破的、有勤恳扫雷型的……只要能让业务主管感受到价值就可以。最终，你还是做自己，只是要让自己更加成熟、更能适应工作环境。”