案例背景：

某制药公司经过几年的高速发展期后进入了发展平缓期，虽然公司经营还在保持低速增长，但是增长乏力让公司决策层意识到提升管理体系的重要性。

该公司人力资源部主导引进了一个管理改进的咨询项目，在该咨询公司的影响下，高层决定导入流程管理的职能，在公司信息部之下组建了流程运营模块，由此开始开展流程治理体系建设。

案例详述：

同其他案例不一样的是，这家公司的流程治理导入是自中而下的，所以并没有大张旗鼓的开展流程治理体系建设。

选择公司的生产基地作为流程治理建设试点单位，也是集团下属的分公司，该分公司总经理有强烈的管理改进决心，于是信息部总监派驻了流程运营专家入驻该分公司，开展流程治理体系建设。

流程治理团队入驻后开展了以下工作：

第一，文化松土，开展流程知识培训和文化宣贯工作。由于该公司没有接触过流程管理的概念，很多基本知识和理念都不大清楚，因此我们开展了《识别、改进、实践流程》的基础知识培训，受训对象为该分公司的中层以上干部和核心业务骨干。经过培训，大家对流程的概念有了基本认识，更重要的是，对流程治理团队有了信心。因为培训不仅是传授知识，也从侧面展示了流程治理团队的专业性；

第二，经过调研分析，总结该分公司存在的一些问题，并对这些问题通过流程改进的方式给出了建议解决方案。经过流程治理团队为期一个月的调研，总结出了该分公司存在的管理问题，并通过流程治理的一些方法工具对问题进行了剖析，最后得出了通过流程改进项目来解决这些管理问题；

第三，成立了该分公司供应链模块流程改进项目。在方案经过该分公司领导同意后，成立了该分公司的供应链流程改进项目团队，明确项目目标，和具体的实施规划。这实际上是我们前面章节中介绍的流程治理业务线条的改进，通过这样的项目改进，非常有效的将流程治理的理念，管理规则，方法工具融入了业务。并且，还可以通过这些项目培养一些业务人才，帮助他们掌握流程治理的方法工具来解决业务问题；

以上是该分公司采取的具体流程治理措施，这是流程治理实施中的业务线条，也是非常好的一个触角，能有效将流程治理同业务融合。但仅仅靠业务线条的流程治理是不够的，为了能将流程治理的管理规则线条落地，结合公司实际情况，流程治理团队还是选择迂回侧面实施流程治理规则。

结合其他管理要素，主要是战略和组织管理的要素，在公司集团总部领导的支持下成立了“战略组织体系化建设管理领导小组”，该小组的管理职能包括战略管理、组织管理、体系化建设管理，其中体系化建设管理就包括了制度、流程、标准建设，流程治理体系融入到了体系化建设的管理体系中。

最后，基于集团层面战略组织体系化建设的管理要求，我们需要主导完成以下管理规则：

以上内容虽然不是我们前面章节中非常专业的流程治理术语，但结合公司实际，转换为公司能接受的语言其实是非常必要的，这样才能更好的融入所在企业的管理文化，对流程治理体系的推进是非常有帮助的。

经过以上措施，该公司就做到了流程治理业务线与管理线同步进行，流程治理体系的推进虽然缓慢，但毕竟还是在建设发展中的。因此，相对前面几个案例，我对该公司的流程治理体系建设更有信心。

案例总结：

同其他案例不一样的是，这家公司的流程治理体系建设可以说是润物细无声，非常低调的自中而下的开展流程治理体系建设。虽然进展缓慢，但却是成功希望最高的案例，我总结以下几点好的措施：
第一，选择改进意愿比较强烈的分公司开展试点项目。在前面章节中我们介绍了领导支持是开展流程治理的首要条件，满足了这个条件才有开展流程治理的基础。在该分公司总经理的支持下，流程治理取得了一个良好的开局，对后面开展流程治理打下了一个良好的基础。后面在具体开展中，该分公司总经理都积极参加了流程治理团队组织的培训、方案评审、月度总结会议。正是在这样的支持下，整个分公司都非常重视流程治理工作，进而促进了流程治理项目的顺利实施；

第二，流程治理协同战略、组织等管理要素，从集团层面自上而下的构建管理体系。如果单独开展流程治理体系建设，在管理基础如此薄弱的公司是很难推行的。但是如果以战略为牵引，结合组织管理，流程治理体系就会相对容易一些。这样，我们开展流程治理体系建设的核心目的就是支撑战略目标的达成，配合组织优化，提升团队绩效。如此转换后，流程治理的价值产出更明显，目的更明确。特别是战略与组织有考核驱动，各业务部门的配合意愿度更高；

第三，低调缓慢的推进流程治理体系建设，没有急于求成。无论是集团层面的流程治理规则建设，还是分公司下的流程治理业务线，都是低调缓慢的推进，并没有影响到各业务部门的日常工作，也没有突变式的改变原有管理体系的管理规则。后面陆续上线的体系文件发布审批流程很快就推行落地了，大家慢慢转变了过去无规则的制度管理模式，变为规范的流程治理下的体系管理模式；

以上措施看起来很简单，实际上也是不好掌握的。如果太低调，太浅显，难以达到流程治理的效果。如果太激进又会引起业务部门的反感，导致流程治理遇到极大的阻力。所以，如何拿捏尺度，需要流程治理团队反复权衡，谋定而后动。

当然，采取这样的措施，也是不得已而为之，如果可以，我们都希望能按照流程治理的专业化方案实施，快速推进各项规则落地，进而产生实际效果。但现实是，我们必须适应所在公司的环境，结合实际情况进行适当调整，做出一定妥协和退让，哪怕走的慢一点，曲折一点，也是能到达目的地的。这也符合国内大多数民营企业的现状，所以这个案例对读者朋友们应该是最有启发和帮助的。