依旧从“人、货、场”的维度，落实到三个方面的趋势，谈谈一线城市经理的应对之策。

1.便利化的门店：精选业务，差异选品，抓重要档期

表2-3 一线城市经理：便利化的门店实操策略指引框架

在“人”的方面，精选业务是指用最专业的一线业务搞定总部谈判。对于门店则要通过数据分析生意潜力，设定日常固定拜访路线，尝试通过流动理货员的形式，对单店进行陈列维护。

对于连锁便利店的总部沟通，当地城市经理应该选择谈判能力强，逻辑数据分析强的销售代表，而不是过去搞批发，善压货的粗犷型销售代表。

在“货”方面，城市经理要清楚根据不同系统门店，进行差异化的选品布局。

比如美宜佳和芙蓉兴盛的消费定位是不一样的。美宜佳更多的是城市务工的“打工仔”，可以卖更多新奇特和男士用品，因为在美宜佳男性群体占比在60%以上；针对芙蓉兴盛，更多的是社区的居民，年龄跨度大，各个社会中低层面都有，对此最恰当的方式是做大爆品，做大定位大众的爆品。

在“场”方面，抓重要营销档期，全系统共创，更多尝试数字化活动机制。

比如电子折扣券、购买立减等活动。要及时跟进便利店延伸出的到家平台业务，从当前来看，部分连锁便利店还处于试水阶段，厂家值得推动，帮助便利店尝试到家业务，从而赢得先机先入为主。

最后还要关注和参与门店的POS机活动实现精准营销，从而充分发挥便利店系统化和集约化的优势。

2.平台化的门店：借船出海，分级管理，关注头部。

表2-4 一线城市经理：平台化的门店实操策略指引框架

一线城市经理作为厂家在当地的销售长官，长期以来做小店的一大痛点是日化低频单一，品牌很难低成本和高效率地实现渠道深度覆盖。

如何利用高效的B2B体系，和平台庞大拍档、客户经理团队紧密对接，借船出海实现快速分销覆盖尤为重要。

值得注意的是，除了利用B2B平台，还要充分调动区域的经销商。过去的经销商往往是几个品牌的经销商，城市经理要引导经销商跨周边品类经销。

比如除了代理日化头部品牌，可以建议经销商增加纸品、消杀、百货等延伸类目产品，成为品类经销商。通过品类结构的组合，围绕小店的深度分销构建针对性的产品矩阵。

“货”的方面，对小店要进行分级管理。头部门店不断丰富分销的宽度，以货锁排面。一个标准的100~150㎡小店，日化产品的销售额一个月在3000~5000元，其中洗发水可能占到500元、牙膏占到800元……

总之，一家小店每个月的日化总量就那么多，如何在这间小店赢得有限的“零和游戏”是每一位城市经理需要考虑的事情。

用爆品抢占每一寸有限货架，让竞品无处陈列和售卖。同时，针对腰部门店，建议爆品价格开路，推动门店动销和翻单，逐步打造爆品战斗群。对于尾部门店，只能死磕单一爆品，打新店，打月活，不求宽度只求集中火力聚焦订单。

资源总是有限的，厂家业务人员要将更多的时间放在头部门店上，围绕货架占比、促销动销、助销工具提高单产。针对小店，不一定强调分销的广度，但一定要关注分销的深度，也就是质量。质量比数量更重要。

3.社区化的小店：社区周边小店屯兵爆破，乡镇小店狠抓关键销售日

表2-5 一线城市经理：社区化的门店实操策略指引框架

高产的社区化小店主要分为两类：第一类是遍布城市“城中村”中的社区小店；第二类是乡镇社区店，当地人流聚集地。优化销售人员配置，将服务小店渠道的业务人员聚焦在头部高产社区化小店，此举效率较高。

在“货”方面，根据这两个典型的社区化门店，差异化分销，提升促销占比，抢占市场份额。

同样，对社区化门店可以采用分级管理，对销量好的门店，社区小超周末人多，抓住关键销售时间，尽可能锁定二级陈列，不放弃一切曝光的机会，积极抢占小店有限的陈列资源，紧抓关键销售日和关键销售时间，最小人力、物力投入的乡镇路演值得尝试。

总而言之，一线城市经理要帮助经销商精选渠道，找准社区化小店和便利店，尽量抓头部连锁，优化人员，精准突破。

要高度重视小店平台化的高效率管理机会，过去每一位销售代表只能管60~100家门店，现在对接主流B2B平台就能管几百家、上千家门店。因此，京东新通路和阿里零售通要充分对接，精准透传宣贯，不仅要并联更要串联，还要借力借势做深做广小店渠道。

当然，全国600万家小店中，大量的长尾小店其实并没有实现便利化、平台化和社区化，这些海量小店终端相信未来会长期继续分散着、存在着、游离着。

一方面可能出现更新一代的数字化覆盖平台；另一方面需要批发市场继续发光发热，后面会和广大一线城市经理聊批发渠道的过去、今天和未来，一起探讨新零售新全域时代下的批发渠道管理战法。