1.绩效奖金的性质

绩效奖金反映的是员工在岗位上维持了高质量水准，或者高效执行了公司战略和企业文化所要求的事项而获得的回报。绩效奖金反映的并非是岗位价值，基本工资和岗位本身有关，而绩效奖金和岗位无关，而是和岗位上的人有关，侧重的是这个人做出了什么价值，然后根据这个价值来给予额外的奖励。

绩效奖金的发放跟每个岗位的绩效考核指标有关，对此经销商可以采用KPI（即“关键绩效指标”的英文缩写）的方法，根据不同岗位的要求来设定相应的KPI，然后定期（每月或每季度）对KPI进行考核，按照考核结果向员工发放绩效奖金。经销商在采用KPI考核时需要注意两个事项：其一，KPI要能够衡量，每个岗位的KPI都应该用数字体现出来，用绝对数或相对数都可以，比如完成数量或者完成率，即便是定性的KPI也应该用相对数的方式来进行定量化，比如考核部门之间的协调成效就可以采用投诉率或好评率来衡量。其二，KPI不能过多，一个KPI最多不要超过5项，过多就失去了“关键”的意义，笔者经常看到有的经销商为一个岗位列出了七八个考核指标，诸如完成领导交办事项、提交报表准时性等，这些根本就不是什么关键指标，直接用制度来要求就可以了，没有必要放到绩效考核中，过多的指标只会让员工无所适从，而且分散了考核的焦点，失去了KPI的意义。

2.绩效考核的导向

经销商在绩效考核中需要注意把握导向，也就是正向或负向。现实中，绝大多数经销商采取的是负向考核，也就是事先设定好绩效奖金的数额，如果考核分数没有达到要求，就会按照规定相应地从员工的应得金额中予以扣除。负向考核的好处就是简单、直观，本来应该拿到这么多奖金，但是考核没有达标，所以要扣除一些，最后就只能拿到这么多了，这就是负向考核的逻辑。但是会出现一个问题，就是员工通常都不认同，一旦设立了绩效奖金的额度，他们就会认为这本来就是自己应得的收入，现在公司对这部分收入进行考核，无非就是不想多给钱而已。尤其在经销商的绩效考核出现难以衡量的情况，就会加剧员工的反感，原本是想通过考核来激励员工的，结果却适得其反。所以，笔者建议经销商可以增加一些正向考核，也就是不事先设定固定的奖金额度，而是根据需要单独设立，如此一来绩效考核的逻辑就变成了：你只要将这几样事项做好，能够获得相应的奖金，达到什么程度就得到相应的奖金，完全达不到就什么都没有。这样就不会使员工产生“这些钱本来就是我应得的收入”的想法，而成了真正意义上的奖励。

3.绩效奖金的占比

在整个薪酬体系中，绩效奖金和基本工资是每个岗位都有的项目，而且在薪酬占比中都比较重要，所以通常这两项会放在一起作为一个组合。如此，绩效奖金在薪酬体系中的占比就和基本工资的占比相反，基本工资占比高，自然绩效奖金占比就低，反之亦然。

表10-2 业务人员KPI考核表

注：完成率=完成数/指标数；合格率=合格数/完成数