（1）制衡约束的必要性

要有干部的制衡约束机制，特别是对各层组织的“一把手”。这个机制根本上是为了让干部能更好、更长久的发挥价值，而不是像流星一样，一下子就没有了。如何建立干部的制衡约束机制？

比如:

在企业中设立党组织、道德约束组织（如华为的道德遵从委员会）；

建立正式的审计部门、监事组织进行约束；

在经营班子搭配的时候，在人员配置上能够形成一定的制衡格局；

建立集体决策机制。

集体决策是一种有效的机制，我见过运作得最为彻底、有效的是华为的ST、AT组织。华为的AT（Administration Team, 行政管理团队）主要讨论人事问题，比如干部任命、奖金股票评定等；ST（Staff Team，业务管理团队）主要讨论业务问题。华为每一层实体组织每个月都要开这两个会，在会上就阶段性重要人事、业务事项进行讨论决策。管人的AT团队的决策机制是“从众不从贤”，是民主集中制；而管事的ST团队的决策机制是“从贤不从众”，是首长负责制。

这样的安排是科学的，因为对人的评价特别复杂，容易从个人的角度出发去评价别人，不够全面，需要由集体来决策；同时也可以避免任人唯亲、拉帮结派。而对业务的决策，往往越是高位的人（首长），对业务全局掌握的信息越多，整体判断力越准确；因为他是对组织整体经营结果负责的，基于责权利对等的原则，业务决策采用首长负责制是较为合理的。这两个会议的纪要，需全部参会成员审核确认并签发留档，还要录音存档备查。会议决策的后续工作必须落实到具体的责任人，并严格跟进落实。

（2）品德（价值观）与能力并重

任用干部要品德（价值观）与能力并重。

品德不行或价值观不符合，但能力强的干部，千万不要任用。这样的干部对组织的损伤是非常大的，是一种潜在的损伤，即对公司的用人导向、组织文化、周边协同的影响。品德不好的干部的私心、不良价值观，会像干扰器一样，一直发送负面频率，让组织不得安宁，并造成深远的不良影响。

能力方面，应是建立在以往成功经验基础上的能力，而不是指综合素质。素质是没有被实践检验过的，而能力是外显的，在实践中有过展现，得到过检验的。

基于此，组织应大胆提拔在中基层岗位做出过业绩的年轻人，让他们更早在重要的岗位上发挥出价值，他们的冲劲、创新会给组织带来新鲜的活力。这也能够为组织提前准备好人才梯队，而人才梯队问题关乎组织的生命。

（3）“之字形”还是“火箭型”发展

要规划好干部的发展路径。通常来说，干部是之字形发展的，这样锻炼出来的干部，能力更综合，经验更全面。但也不要全是之字形发展的干部，还可以有火箭型发展的干部，就是要有一定比例的破格提拔。有些能力超群、业绩突出的年轻干部，适合快速提拔，帮助组织不断打开新的“城墙口”，他们的魄力、能力才能一鼓作气的发挥出来，以给组织带来最大的价值。

组织中应有80-90%的干部是“之字形”发展的，10-20%的干部可采用“火箭型”发展路径。

（4）“守正”与“出奇”的干部

注意区分职业化、稳健型干部，与走“快路子”、“野路子”的干部。一个是守正、一个是出奇，这都不要紧，最主要是要有一心把工作干好的念头。

业绩突出的干部一定有个性、有毛病的，俗话说“没有犯过错误的干部不是好干部”。四平八稳的干部难以做出特别的业绩，干部要有闯劲、敢开拓、敢创新，但又不能失控。进取中有稳健，创新中有沉淀。

守正与出奇并用的干部，也许是最好的干部类型。