在经历过企业营销的最高职位之后，我领悟到营销的最终境界是资源分配的艺术。也就是说，营销是否有效并非判断对错的唯一准绳，能否以最小代价获得最佳效果才是评判营销决策的最后标准。

2005年我进入上海联纵智达营销咨询公司，有幸接触、参与、领导了多个咨询项目，从乙方视角来为企业提供整体营销管理解决方案，也使我可以从局内人与局外人两个角度思考企业这个组织本身。

中国式营销咨询之所以存在，是当前中国经济发展的特殊阶段决定的。也就是大量的市场机会吸引着各个层面的新进入者，这些新进入者需要经历一个不知到已知、不会到熟悉的阶段，还有一些过去成功今天出现困境的企业需要解决从困惑到不惑的问题，中国营销咨询的核心价值体现在上述的过程里。

德鲁克对于企业本身做了大量思考，包括管理者的责任、企业的目的等思想都为中国商界广泛引用，但我独对这一观点感受深刻：企业里只有研发与营销是效益，其他行为都是成本。

我以为德鲁克对于企业内部行为的上述“定性式”判断比迈克尔·波特的企业价值链更值得企业决策者注意，因为企业的本质就是资源分配与运用的艺术，而对于什么样的资源在什么情况下用什么顺序被运用，就是企业经营者最重要的决策。

企业经营者应该做什么？应该在哪里投入资源？应该如何投入这些资源？这些看似没有意义的问题并不会因为企业老板的“自由裁量权”而变得虚无，我的咨询经历恰恰显示，对于这个问题的错误判断是很多企业老板的陷阱。

为什么这个观点是重要的？

我的理解是，这两个因素中，研发通常是在为未来的顾客思考解决方案，研究新产品或新服务，如Intel、Windows、iPod这些企业每每用新产品摧毁过去的产品，建立起新产品的江山，解决的是企业未来的现金流问题。而营销主要是为现在的顾客提供优质的解决方案，从而实现企业的当期现金流，如果营销不能解决企业的当期现金流问题，就是无效的营销。

在德鲁克的定义里不仅明确了研发与营销是效益之源，更重要的还在于另半句话：“其他行为都是成本”。这就是说，除研发与营销值得企业管理者优先考虑投入资源外，其他的管理行为都应该“缩减预算”。

如果我们完整理解德鲁克的上述思想，再反过来考察现实中企业的行为，就可以发现真正领会并实践这一思想的企业仍然很少。太多的企业是在不断增长的采购成本与管理成本压力下，或提高销售价格丧失市场竞争力，或缩减研发预算、压缩营销预算丧失企业服务渠道与顾客的质量与速度，最后在竞争中丧失市场地位。

在咨询生涯里我都在用这个思想考察企业资源投入方向的正确性与实际效益，我们帮助企业大胆砍掉没有销量的产品线，简化管理组织与流程，坚持企业营销资源优先向终端、渠道、消费者倾斜等。

比如2006年我们为世界500强企业、最成功的虚拟移动运营商VM中国公司所做的上海手机卡渠道调研与渠道策略的咨询项目，就体现了成熟企业“谋定后动”的管理文化。

中国移动通信市场由于是两家垄断性运营商经营的行业，属于非充分竞争市场，其产品——各类品牌（如全球通、神州行等）或品种（如大众卡套餐）的手机卡已进入每个家庭，上海手机卡的普及率更是高达65%，在遍地开花的零售终端背后到底有着什么样的渠道结构呢？VM决策层希望联纵智达给他们答案，时间却只有20天！

作为项目总监，从众多同行公司里获得VM的认可不容易，要执行这个“近乎不可能的任务”同样不简单。

很快，我根据渠道价值链即运营商—经销商—分销商—零售终端—用户的完整价值转移链条，设计了细致周密的调研内容，并采用了专业的调研工具与方法，项目按照周密的计划开始了。

经过20天早9点晚10点的辛勤工作，最终的结果是：完成310个手机卡零售终端问卷调查、27个渠道分销商和28个个体卡贩深度访谈、110个目标消费者问卷调查、2场FGI（焦点小组）座谈会、徐汇区/静安区/浦东区手机零售终端的地毯式普查，调研样本涵盖上海市区11个区、18个终端类型、移动和联通代理商、批发商。

调研结果勾画了一副上海手机卡市场的“完整营销图景”：我们的客户不仅清楚地看到手机卡的分销结构与各环节所担负的角色、重要性，还看到了每一环节分流手机卡的数量、价盘及两大运营商的操盘手法，包括用户对于运营商品牌与产品的态度、选择关键因素等，调研数据之翔实准确、调研方法之独具一格令维珍上下管理层大感惊喜。

策略研究部分从行业、地区、品牌、产品、价格体系、服务、渠道、推广、组织等多角度提出了系统的解决方案，策略既有坚实的数据支持，又进行了跨行业营销经验的创意组合设计。

在这个项目里，项目前期沟通中VM公司CEO的反应令我印象深刻，当他在我们项目建议书报告里发现与其营销部门提出的渠道策略有不尽相同之处时，马上决定暂时搁置过去18个月里内部管理层提出的渠道策略，不惜投入资源重新研究市场，并制定新的渠道策略。

实际上，做企业尤其是做营销是一场高风险的游戏。最大的风险来自于两个因素：不知与不确定。表面看，战略定位、决策力、执行力、资源、环境等各种影响成功的要素将“成败之道”变得复杂，但真实情况是：一个在正确方向上纠正失误的品牌通常比在错误路线上高效执行的品牌要安全得多。

营销与研发面对的都是未来市场，准确的判断比快速执行具有更重要。正确的营销策略与符合市场需求的产品研发实际上是企业开展市场营销的“第一颗纽扣”。

而国内的不少企业领导者却还是“三拍”主义——决策拍脑袋、执行拍胸脯、失败了拍屁股（走人）。

企业领导人常常被现实中的人事关系所困扰，影响企业决策的往往不是客观存在的事实，而是表述这一事实的人。并不是所有咨询项目都会去解决企业的人力资源配置问题，咨询是理性的，而现实却经常是感性的。

咨询的边界就是企业的开始。