M021策略化产品：精确制导的战略武器

策略化产品是所有产品的起点。没有策略、策略不清及策略错误，是产品夭折、失败的最重要原因。

让我们看一下策略化产品成功的案例：

顾客（Who）策略：当百事可乐发动“新一代选择”广告运动的时候，可口可乐就被置于与流行、时尚、新一代无缘的“老”（过时）品牌的境地，失去“经典”可乐带来的战略优势。

特性（What）策略：洽洽香瓜子以创新性的煮制工艺，改变了传统炒制瓜子的口感（以食用草本入味）、特性（不上火）及手感（不脏手），一个小产品创造了一个大的新品类（煮瓜子VS炒瓜子）市场。

时机（When）策略：娃哈哈营养快线以“早餐来一瓶，精神一上午”的诉求，在含乳果汁混合饮料市场里不仅剩者为王，而且成为年销量超过120亿元的超级大品种。

动机（Why）策略：太太口服液“十足女人味”给女人购买太太口服液一个具有诱惑的理由。

渠道（Where）策略：徐福记抓住现代零售终端的崛起，率先采取散装食品（糖果、糕点、果冻等）专柜化运作，在悄无声息间建立了一家食品巨无霸。

价格（How much）策略：格兰仕微波炉坚持走规模化、低价格策略，三年成为世界第一，成功地“催熟”（加快，不是创造）中国家庭对微波炉的使用习惯。

使用方式（How）策略：农夫果园，喝前摇一摇，将农夫果园混合饮料的产品特性通过消费者饮用时的动作，鲜活地体现出来。

上述产品的成功或大或小、或持久或短暂，但我们可以看到这些产品诞生时都带着鲜明的指向性与针对性，即使跨越十年、二十年、三十年的时间间隔，依然可以感受到这些产品带来的震撼，这就是策略化产品的力量。

有策略的产品，会让产品的市场推广像长了“腿”，只要实现终端覆盖，产品就会像水一样自动流淌。

图2-2策略化产品的五步（5W2H）思维框架

我们将“5W2H”整合为产品策略思考五步法：

1利基策略：以产品“有什么”为核心

产品首先要在特性层面将独特性、差异性、新鲜性等特点阐述清楚。

农夫山泉公司在制造产品利基点上，是中国饮料食品界值得尊敬的创新者，尽管失败率较高，如农夫汽茶、农夫茶、母亲牌牛肉棒等。

2市场层级策略：以产品“在哪里卖”为核心

产品要清晰界定市场层级及核心渠道，并配置实现目标的相应营销资源。

今麦郎将北方区域及三四级市场作为市场战略的重心，避开在KA卖场KA即Key Account,中文意为“重点客户”。对企业来说，KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端，如沃尔玛、家乐福、麦德龙、华联、万佳等。里与康师傅拼资源。饮料大王娃哈哈，也没有将KA卖场作为市场战略的重心。在中国市场环境下，市场及渠道策略对产品的生死有时是决定性的。

3消费习惯策略：以产品什么时候、怎样被消费为核心

是沿袭老的消费习惯还是在消费及使用上有新的特点？在哪个关键点上可以激发消费者的强烈消费动机？

红牛（困了、累了，喝红牛）、养元六个核桃（动脑多喝六个核桃）等都是诉诸消费习惯，尤其是将产品与生活场景及状态进行了紧密连接。

 4顾客群策略：以谁是产品的顾客为核心

是新的顾客还是要将竞争对手的顾客转换过来？是转换品类消费的高频次顾客还是低频次顾客？产品顾客群在年龄、职业、文化、消费特性上有无可以利用的机会？

如百事可乐的新一代策略，成功地从可口可乐的顾客群中切分出年轻一代的品牌偏好。两乐大战是世界营销史上的一场罕见的营销拉锯战，战争的胜负与两大企业集团的实力有关，但根本上，还是百胜集团为百事可乐找到了一个瓜分消费者的战略利器。

与此对照的是娃哈哈的非常可乐，诉求“中国人的可乐”，这个产品利益点对于可乐这样的低值消费品完全不起作用，在娃哈哈的渠道推力冲击一轮后，陷入动销缓慢、盈利水平低的“瘦狗型”产品困境。

5消除障碍策略：以如何降低顾客购买或消费障碍为核心

消费者对产品有三个障碍，认知障碍、价格障碍、习惯障碍，成功解决障碍的产品，将带来可观的消费数量，如格兰仕微波炉。

王老吉的怕上火诉求，弱化了凉茶的地方属性，突出了饮料的普适特点，与火锅、熬夜等生活场景关联，解决了各类人群对于凉茶的认知障碍，成功刺激了消费动机，以单品160亿元（2011年）的年销量超过百年产品可口可乐（中国市场）。

上述五步思考法，将“5W2H模型”简化为五个决定产品核心的思考内容，是策略性产品研发的主要决策点。

当企业的产品出现销量增长乏力的时候，或者在产品投放市场之前的“内部测试”，判断产品是否具有清晰、有吸引力的策略的时候，需要从上述方向去推敲。

M022策略化产品的战略考量

产品是企业最大的投资，企业绝不可让没有策略定义的产品轻易投放到市场里。但是，上述策略性产品的模型只能解决产品与顾客的对接，还没有解决长寿产品、高价值产品的问题。

实际上，策略化产品首先必须是基于战略考量，也就是必须具备产业市场的研究洞察与战略判断，简要地说，就是要不断从以下三个战略性角度思考及优化策略性产品（简称3S-Strategy）。

1市场规模

企业研发的产品是否具有开发的必要性，首先要考量产品现状及潜在的市场规模（Size）。大市场规模的产品，才会诞生大企业、大品牌。

如啤酒市场，1986—2000年，啤酒在中国市场恢复发展时，几乎每个县有一家啤酒厂，年产20万千升的啤酒厂可以进入20强，最大的青岛啤酒100万千升；到2010年，最大的啤酒企业年销量已达1000万千升。这就是大市场成就大企业、大品牌的典型。

2市场价值

在规模之后的判断指标是市场价值（Value），即该市场是否有利可图，主要是通过市场销售价格与产品成本、利润的比较进行计算。

比如饮用水市场、方便面市场，由于娃哈哈、康师傅等行业巨头，将产品价格定位在一个微利的层级上，规模小的企业，就无法实现规模成本优势，从而被逐步挤出市场或边缘化。这种品类，虽然具有市场规模，但市场价值已经不大，除非新进入企业有能力提高溢价，否则这类产品还是不投入为好。

3市场恒常性

恒（Constant）是指既有规模、又有价值的产品，是否能维持消费增长或规模不变。这是长寿型产品必须具备的条件。

最成功的长寿型产品就是可口可乐，这个从其诞生就经受各种质疑——从古柯碱，到咖啡因，到高热量、不健康饮料等，但可口可乐都成功地塑造了产品与消费者生活的紧密联系的形象。

反观中国，过去三十年，时潮性产品如过江之鲫，很多并非产品本身注定没有恒常性，而是企业的产品营销战略出了问题，如健力宝、雅客V9等，包括现在还在苦苦挣扎的脉动。

必须说明的是，上述策略性产品的三个战略指标及“5W2H战术”组合，是任何产品都具备的，无论企业是否有意识地分析、判断、决策。

在品类及企业产品发展的不同阶段，五步法里的产品策略，需要“聚焦”，即集中产品策略在一个要点上，如我们前面所举的产品案例，而不必面面俱到。

M023策略化产品的本质：提供一个“必须购买”的理性逻辑

策略化产品为何如此重要？

因为策略化产品提供了一个最强劲、甚至经久不衰的购买理由。策略性产品的本质不是通过风格、概念、诉求、市场推广等外部手段获得销售驱动力的，而是基于内在的、有说服力的、顾客认同的、理性的“逻辑推论”来获得的。即下述逻辑三段论：

（1）因为本产品具备了什么特质（Ffeature）；

（2）这些特质与竞争对手相比具有什么明显的优势（Aatvantage）；

（3）所以本产品可以有效地满足顾客的什么利益（Bbenifits）。

上述策略性产品三段论逻辑，就是著名的产品的FAB模式，这个产品的FAB可以转化成产品诉求、创意口号、销售人员的销售说辞等。

策略化产品是从潜意识里“说服”了顾客：本产品是满足您需求的最佳选择。因此，当企业在营销组合上进行投资时，就会产生爆炸性的销量增长，如王老吉。

策略化产品解决的不是简单的市场推广组合，而是产品与目标顾客需求之间的对接与沟通“密码”。

策略化产品比货架上通过包装、辅助物料、独特陈列等营造的“会说话的好产品”更高明一步：桃李不言，下自成蹊。让顾客在潜意识里，将产品放入购买清单的最前列。所有销量持续增长的产品，无不如此。

我们以被认为购买行为感性与冲动的女性购物为例，来说明为什么说购买理由是基于理性的逻辑。

现实中很多人认为女性的购买行为是在感性与冲动状态下完成的。这种认为女性感性消费、冲动消费的观点，看到了女性消费的结果，却没有洞察女性消费的原因。

实际上，特别是女性，对于消费都是先建立理性判断，然后才有可能实现现场购买。女性个人消费的化妆品、衣服、饰品，包括家庭消费的食品、用品、礼品等，都是如此。

女性的消费清单由广告、同伴、生活经验、消费能力等共同作用而成，女性在上述刺激源的作用下，形成个体消费意愿及对商品的判断与记忆（认知），然后才会在现场发生购买行为。

女人通常感性购买的是已经心仪的商品，而不是没有认识的商品，女人对缺乏事先认知的商品的敌意度比男性高得多。

女性的感性与冲动购买，是建立在其生活经验的理性认知基础上的，女性对商品的选择能力远远大过男性——这种“买货巧手”，是建立在非常理性的认知及判断之上的，女性的感性与冲动，需要在这个意义上去解析。

策略化产品的本质是理性的、符合逻辑的购买理由。在任何品类、不同性别、年龄消费群中，塑造产品的理性购买逻辑都有强大的销售驱动力。

策略化产品是企业任何产品的“准生证”，任何产品如果没有经过策略性研究及决策，都不应轻易投入市场。策略化产品，是推动企业持续增长的第一级、也是基础级引擎。

产品营销箴言

策略化产品必须是企业所有产品的“准生证”。任何产品如果没有经过策略性研究及决策，都不应轻易投入市场。